Субличностная модель, подробно описанная в главе 24, пригодится коучам в решении проблем самоидентичности. На следующем этапе личного роста, уже с помощью трансперсонального коуча, подопечный отступает от самого себя и превращается в бесстрастного наблюдателя. Словно дирижер оркестра, он подает знак любому инструменту или группе инструментов, играет с начала до конца симфонию, не издав при этом ни единой ноты. Это стадия полного владения собой, уверенности в себе и расцвета сил.

В психосинтезе (см. главу 24) это состояние именуется «Я»: мы становимся самими собой, совпадаем со своим подлинным «Я», т. е. достигаем самоидентичности. Роберто Ассаджоли определяет «Я» как место внутри чистого сознания (осознанность) и чистой воли (ответственность). Таково идеальное состояние истинного лидера. Такой мощи, бесстрашия, самоидентичности человеку редко удается достичь, если он не вложит много сил в свое развитие. Это высший уровень лидерства, описанный в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» (Good to Great)[22]: на пятом уровне основными качествами становятся личное смирение (самоосознанность) и профессиональная воля (коллективная ответственность).

Теперь, я думаю, ясно, почему основной задачей коуча мы считаем повышение осознанности и ответственности подопечного. Каждый раз, когда коуч помогает подопечному решить локальную проблему, способствуя тому, чтобы подопечный осознал эту проблему и взял на себя ответственность за нее, он тем самым помогает подопечному лучше понять и выразить качества своего «Я», т. е. научиться чаще обращаться к своему «Я» и жить в соответствии с ним, достичь большей самоидентичности, чаще и дольше ее сохранять.

Такое преображение не происходит за один день или даже за два-три занятия коучингом. Это плод упорной работы, проходя этот путь, человек не раз столкнется с «темной ночью души», но и такую цену стоит уплатить за слияние со своим «Я», за то, чтобы бóльшую часть времени быть действительно собой. Найдите самого себя, и вы сможете повести за собой других. Полная и безусловная самоидентичность должна стоять наравне с высочайшими внутренними ценностями и всеохватывающим зрением.

И наконец, среди качеств лидера я хочу выделить подвижность, способность проявлять гибкость, меняться, обновляться, отказываться от старых любимых программ и целей. Без такой способности не обойтись при той скорости изменений, которую мы наблюдаем в современном мире. Готовность быстро менять направление в соответствии с новыми обстоятельствами в ближайшем будущем станет основой выживания. Подвижности можно достигнуть, проработав две области личного роста, о каждой из которых я уже достаточно подробно говорил. Во-первых, нужно выпутаться из смирительной рубашки родительских, социальных и культурных предрассудков и былых верований и убеждений, а во-вторых, избавиться от страха, в особенности от страха перед неизведанным, потому что именно этот страх вынуждает человека противиться переменам. К сфере неизвестного относится очень много – и то, чего мы не знаем и не пробовали, и непредвиденные реакции других людей, и непредсказуемые последствия для системы в целом.

Термин «подвижность» вызывает образ молодого, физически сильного человека. Согласно общему (и отчасти правильному) мнению, с возрастом мы утрачиваем подвижность. В свою очередь, на физической и умственной подвижности человека сказывается его представление о собственном возрасте. Я перестал замечать процесс своего старения с тех пор, как мне исполнилось 65 лет, настал «пенсионный возраст», и так я обрел новую, полнокровную жизнь. Недавно я таким же образом избавился от бессонницы после дальних перелетов.

В общем, это вопрос личного выбора. Можете считать это эффектом плацебо, не суть важно. Быть может, позитивный, повышающий уверенность в себе настрой плюс энергичные занятия в тренажерном зале не дают немедленного физиологического эффекта, но уж в качестве плацебо это получше пригоршни таблеток. Чтобы суставы и мышцы тела сохранили подвижность, нужно их упражнять, и точно так же в упражнении нуждается разум. С возрастом, обычно уже к 30 годам, мы наживаем множество безотчетных привычек. Отдыхаем в одном и том же месте, пьем одно и то же вино, один и тот же день недели отводим для покупок, носим одну и ту же одежду, ходим или ездим на работу одним и тем же путем, выбираем одно и то же меню в ресторане, повторяем шаблонные фразы и реакции. Все это и примеры, и причины окостенения, лишающего нас подвижности. Вот вам упражнение: в течение недели (осторожнее, как бы и это не вошло в привычку!) каждый день старайтесь избегать повтора во всем, что бы вы ни делали, от мелочей до крупного. Составьте список всего, что вы за неделю делаете, повинуясь рутине, и на следующей неделе поменяйте все это. Говорите знакомым правду, а не приятные банальности, расспросите таксиста о его хобби, наведайтесь в дом престарелых, почините придорожную изгородь, поговорите с уличным музыкантом или нищим, дайте пять фунтов вместо пятидесяти пенсов.

Как-то раз я сидел перед кафе на площади в Севилье, пил кофе с партнершей, а между столиками бродил, наигрывая на гитаре, уличный музыкант. Сыграв пару песенок, он вновь стал обходить столики, теперь уже со шляпой в руке. Моя партнерша сказала ему: «Нет», и я было смутился, но тут она пояснила: «Вы играли для всех. Не сыграете ли специально для нас?» Тот с радостью согласился и спросил, что она хочет услышать. Моя партнерша ответила: «Сыграйте ваше любимое, то, что вы сыграли бы для самого себя, отдыхая на пляже, или дома для родных». И он сыграл нам нечто совершенно замечательное, совсем на другом уровне, чем играл до тех пор. Мы все прослезились, так это было прекрасно, и, конечно же, щедро заплатили музыканту. Позднее к нам на улице обратился нищий, и моя партнерша, она же мой коуч, убедила меня вернуться и попросить денег у нищего.

А вы – представьте себе блюдо, которое вам бы и в голову не пришло попробовать, и закажите его. Делайте что-то новое, хотя бы попытайтесь. Упражняйте свой разум, а заодно, глядишь, и тело. Вы убедитесь в том, что, даже делая все непривычным образом, все же сумеете выжить. Привычки – это форма избегания страха, повтор, внушающий чувство безопасности. Ломая привычки, мы открываем новые пути, жизнь становится интереснее, совершаются новые открытия, появляются новые друзья, и таким образом вы сами станете более интересным человеком и, будем надеяться, познаете слезы счастья.

Большинство предпочитает начинать подобные эксперименты вне работы, однако и к любому рабочему месту применимы те же принципы. Подвижность – источник жизни, и нам ее все более не хватает. Руководство – это просто такое состояние, руководить можно и тем, и этим, как и коучинг применим к любому человеку. Но чтобы суметь применить их, нам нужна подвижность.

Обычно под синхронизацией в бизнесе понимается согласованность действий в совете директоров или в команде. Без согласованности невозможно достичь общей цели или выработать единые правила. Этот вид синхронизации, безусловно, важен, однако еще важнее внутренняя, психологическая синхронизация внутри самого руководителя – без внутренней гармонии не будет и внешней синхронизации в работе. Что же такое внутренняя синхронизация? Это синхронизация и сотрудничество наших субличностей, описанных к главе 24. Если серьезное решение приводит к внутреннему конфликту в душе руководителя, последствия могут быть очень серьезными. К примеру, один путь сулит ему личную выгоду, приобретение нового филиала или возможность акционировать свою фирму. Другой путь не столь выгоден сиюминутно, зато обеспечивает долгосрочные преимущества компании в целом и ее клиентам. Есть еще и третий вариант, наиболее благоприятный для местных жителей, для общества в целом и для окружающей среды. Пока руководитель не разрешит внутренний конфликт, он не сможет добросовестно осуществить даже тот выбор, который он вроде бы предпочел. Наш выбор зависит от наших ценностей, от того, что мы ставим выше. Если субличности, т. е. разные стороны личности, обладают разными ценностями, процесс принятия решения превращается в битву между этими ценностями. Поскольку система ценностей меняется (точнее сказать, расширяется) по мере психологического развития человека, внутренний конфликт является естественным следствием процесса роста. Когда члены команды ставят перед собой разные цели, команда оказывается отнюдь не столь эффективна, как была бы при согласованных действиях всех членов. Но есть и хорошая сторона: наличие разных точек зрения может породить не конфликт, а разумный спор, из которого вырастет взвешенный, учитывающий различные взгляды итог.