Управление менеджерами-новичками

Мы говорим о том, что менеджмент зачастую становится карьерным поворотом для инженеров-программистов, поэтому менеджеры-новички сильно нуждаются в правильном коучинге. Вы можете легко вспомнить, что при первом вашем опыте управления командой сначала вам казалось, что вы не знаете ничего. Скорее всего, сначала вы повторяли то, что сильные менеджеры делали с вами в прошлом (если были менеджеры, с которых можно брать пример). Возможно, вы посещали какие-то курсы или читали книги наподобие этой, но более вероятно, что вы самостоятельно пробивались сквозь тернии. Конечно, если рядом не было хорошего менеджера, помогающего разобраться в хитросплетениях этой деятельности.

Очень важно, чтобы вы как руководитель целенаправленно уделяли время своим менеджерам. Это будет начальная плата за дивиденды от их работы, вполне реальные в дальнейшем. Вы можете верить, что менеджеры-новички обладают способностями к работе с людьми и поэтому будут автоматически хороши на новой должности. Они и сами в это верят. Но вы знаете: чтобы стать настоящим менеджером, нужно приобрести еще ряд серьезных навыков и умений. И даже люди с хорошими способностями к работе с людьми нуждаются в дополнительной подготовке.

Нанимая или назначая нового менеджера, вы хотите поскорее передать ему обязанности по управлению командой. В конце концов, она больше не ваша прямая забота. К сожалению, новичок может быть на удивление беспомощным даже в основах менеджмента. Например, поначалу для него личные беседы с подчиненными — пугающая процедура. О чем говорить с подчиненным? Как излагать оценку его работы и замечания? Как можно проследить, какие уроки ваш подопечные выносят из этих встреч? Никакие книги или дополнительный тренинг не могут заменить личное общение с молодым менеджером. Вы узнаете, как проходят у него беседы с членами команды и в каких вопросах или проблемах ему нужна помощь. Иногда просто необходимо напоминать менеджеру о необходимости личных встреч с подчиненными!

Некоторые менеджеры просто не хотят заниматься этой работой, ведь она кажется им новой и пугает. Когда молодой менеджер не хочет управлять командой и пропускает мимо ушей множество деталей, испытывать затруднения начинает его команда, а вы можете пострадать. Сотрудники могут уходить из компании, потому что менеджер не обеспечивает им возможностей для карьерного роста или плохо организует их работу. Тогда это превращается в вашу заботу. Используйте «встречи на земле», чтобы вовремя находить области для поддержки менеджера. И дайте ему понять: вы продолжите практику проведения таких встреч, поскольку обязаны помочь ему наладить эффективное управление командой.

Один из самых распространенных признаков того, что менеджер-новичок сталкивается с проблемами, — его сверхурочная работа. Менеджер, выросший в этой же команде, может не суметь правильно распределить свои прошлые обязанности между членами команды. Поэтому он пытается делать две работы одновременно. Одно дело, когда он немного задерживается на работе, особенно в начальный период на новой должности. И совсем другое — если вы видите, как он приходит на работу раньше всех, остается допоздна и все выходные пишет электронные сообщения. Удивительно, как много людей так и не учатся освобождаться от прошлых задач и просто работают все больше и больше. Объясните молодому менеджеру, что ему нужно правильно распределить в команде прошлые обязанности, и помогите ему найти оптимальные возможности.

Сверхурочная работа может быть признаком и другой опасности, подстерегающей менеджера-новичка. Речь о том, что в новой для себя роли человек может решить, что должен контролировать в команде все, быть для всех начальником и принимать все решения. Менеджеры, в чем-то манкирующие своими обязанностями, — это плохо. Но еще хуже менеджеры, выполняющие свою работу с удовольствием, поскольку она дает возможность проявлять власть. Властный менеджер подавляет команду, и об этом ему расскажут первые же личные встречи со старшими членами команды: те не преминут высказать руководителю обиду на отсутствие возможности принимать самостоятельные решения. Такая ситуация несколько отличается от описанной выше мелочной опеки (микроменеджмента), когда менеджер ожидает, что все члены коллектива будут отчитываться перед ним во всем и всегда. Микроменеджер раздражает команду до смерти, требуя от ее членов ненужных деталей. А менеджер, фанатически приверженный власти, забирает у команды любые возможности принимать решения и видит свою обязанность только в командном распределении работы между людьми. Такие менеджеры обычно находятся в плохих отношениях с менеджерами продукта и других технических подразделений, потому что всегда заявляют о своем праве принимать решения в одиночку вместо сотрудничества с другими специалистами. Более того, менеджеры — фанатики контроля часто склонны скрывать свои действия от руководителя, так как опасаются, что контроль у них могут отобрать. Если ваш молодой менеджер избегает личных бесед с вами или уходит от вопросов о том, чем занимается команда в данный момент, это может свидетельствовать: вы имеете дело с фанатиком командных методов руководства.

Менеджер-новичок, ваш воспитанник, должен обязательно облегчить вам работу, сняв с вас большую часть обязанностей по проведению личных бесед. Он также должен быть полностью в курсе состояния дел в команде, обеспечивая концентрацию коллектива на достижении поставленных целей и необходимых результатов. Иногда менеджеры-новички не понимают, что начинают нести ответственность за результаты, и оказываются беспомощны перед сложными задачами или планами по новой продукции.

В вашу работу не входит нянчиться с менеджерами-новичками, напоминать им об обязанностях или каждый раз помогать планировать проекты. Однако на первых порах вы должны предоставить им определенный коучинг в этом процессе. С самого начала ясно доведите до молодого менеджера возлагаемые на него ожидания и обязанности, ведь за них вы и будете с него спрашивать. Одновременно помогите ему приобрести необходимые навыки.

С менеджерами-новичками все обстоит не так просто: если у них нет искреннего желания учиться и призвания к менеджменту, они могут представлять для вас большую проблему. Делать неподходящего работника менеджером — просчет. Но оставлять его в этой роли после того, как вы убедились, что он для этой роли не подходит, — грубая ошибка. Я решительно за то, чтобы инженерам-программистам, желающим стать менеджерами, на первых порах предоставлялась возможность управлять очень небольшими коллективами. Однако это не всегда возможно и не всегда спасает от проблем, возникающих с увеличением масштабов менеджмента. Контролируйте менеджеров — приверженцев командных методов. Например, рекомендуйте им не вмешиваться в небольшие проблемы, проявляя власть только тогда, когда ее применение необходимо в сложной ситуации. Постоянно держите менеджеров-новичков в поле зрения. По крайней мере в течение первых шести месяцев их работы вам, скорее всего, необходимо не только воспитывать их, но и регулярно высказывать оценки и замечания.

Кроме вашего профессионального коучинга по отношению к менеджерам рекомендую подбирать для них и различные возможности дополнительного обучения. Если в подразделении по работе с кадрами в вашей компании существуют программы подготовки менеджеров-новичков, вы должны рекомендовать подопечным пройти их и обеспечить эту возможность. Вы можете поискать возможности для дополнительного тренинга молодых менеджеров и за пределами организации. Это могут быть конференции по лидерству в области высоких технологий или программы, организуемые действующими и бывшими менеджерами и касающиеся конкретных тем руководства в области технологий. Новички обычно очень интересуются хитростями менеджмента, и профессиональные программы могут помочь им освоить их быстрее.