Когда в последний раз вы посылали e-mail после восьми часов вечера или в выходные? Полагаете ли вы, что человек, получивший e-mail, должен на него ответить? Нужен ли был вам его ответ?

7

Управление менеджерами

То, чего от вас ожидают в управлении менеджерами, не слишком отличается от того, что связано с управлением несколькими командами. Вы так же отвечаете за группу команд, за контроль над «здоровьем» этих команд и за помощь им в определении целей. Различие состоит в масштабах. Объем работы ваших команд увеличился, и вам теперь придется иметь дело с большим количеством людей и проектов. Теперь вместо управления парой тесно связанных между собой команд вы занимаетесь менеджментом в гораздо больших объемах. Вы можете начать выполнять в своем подразделении менеджерские функции, ранее не входившие в сферу вашей компетенции и незнакомые вам. Например, менеджер по разработке программного обеспечения начинает заниматься вопросами производства.

Хотя даже управление несколькими компаниями может быть утомительным и пугающим, управление менеджерами добавляет к этому еще и новую сложность задач, что оказывается для некоторых руководителей сюрпризом. Вот e-mail, однажды отправленный мною человеку, учившему меня руководить:

Управление менеджерами! Как я могу заниматься им, если не буду посвящать этому все время? Какие процессы мне нужно наладить, чтобы получать от подопечных адекватную связь и правильно оценивать их информацию? Как можно помочь с проблемами, когда не видишь их своими глазами, а опираешься в оценке на не вполне надежные свидетельства? Мне приходится тратить все время, чтобы вгрызаться в проблему на два уровня глубже, и это сильно изматывает.

Ответы теперь становятся еще дальше от вас, чем раньше. Ситуация усложняется дополнительным уровнем обобщения, легко упустить какие-то детали, потому что вы больше не общаетесь регулярно с каждым отдельным разработчиком в разных командах.

Это трудная точка роста. Вас будут раздирать по разным направлениям. Поэтому очень важно сразу определиться, как тратить время с максимальным воздействием на все команды. Чтобы научиться делать это грамотно, вам необходимо оттачивать восприятие и интуицию. Это потребует от вас умения продолжать работать над моментами сомнительной, с вашей точки зрения, важности, потому лишь, что интуиция подсказывает: команде их не хватает.

Давайте возьмем пример управления командой, занимающейся работой, не очень хорошо знакомой вам. Может возникнуть соблазн пустить дело на самотек и вмешиваться только тогда, когда возникают проблемы. Однако если вы новичок в менеджменте, то не заметите этих проблем, пока они не разрастутся до нежелательных пределов. У вас пока еще не выработалось умение интуитивно ощущать, когда нужно серьезно подключаться к проблеме, поэтому делать это нужно чаще, даже тогда, когда, как кажется на первый взгляд, все идет хорошо.

На уровне работы по управлению менеджерами вы совершенно по-новому ощутите свои сильные и слабые стороны. Часто люди, успешно управляющие одной или двумя командами, теряются, когда их просят начать управлять менеджерами или командами, чья работа находится за пределами их профессиональных навыков. Они не могут вывести равновесие среди неопределенностей, ожидающих их в новой роли, и откатываются назад, на посильную служебную позицию. Иногда это заканчивается тем, что человек возвращается на должность инженера-программиста или разработчика. А иногда бывает и так, что человек выполняет роль управляющего проектами, вместо того чтобы заставлять делать эту работу самих менеджеров.

Многие специалисты в результате удачного стечения обстоятельств и наличия определенной компетенции достигают этого уровня, не слишком-то напрягаясь. Но роль управляющего менеджерами — новая игра, и она требует другого уровня дисциплины, чем при прямом управлении командой. Я уже говорила, что в этой роли на первых порах можно почувствовать себя некомфортно. Но вы должны обнаружить этот дискомфорт, «поймать» его и спокойно побыть рядом с ним в течение некоторого времени. Вы должны суметь прокрутить в голове все, пусть даже мелкие моменты, требующие вашего внимания, пока не поймете, какие из них можете опустить. Нормально ли идет работа по подбору персонала? Занимаются ли ваши менеджеры воспитательной работой со своими командами? Все ли написали свои цели на данный квартал? Вы их просмотрели? Каково состояние проекта, назначенного к завершению в ближайшее время? Неполадка с программой, случившаяся недавно, — разобрались ли с ее причинами? Вы читали соответствующий отчет?

В этой главе мы обратимся к основным моментам, позволяющим успешно следить за состоянием дел в целом подразделении, в частности:

как извлекать полезную информацию даже из тех отчетов, которые можно пропускать;

что значит делать менеджеров подотчетными вам;

как управлять менеджерами-новичками и опытными менеджерами;

как принимать на работу новых менеджеров;

как находить корни слабой работы организации;

как поддерживать в командах стремление к совершенствованию информационных технологий.

Спросите технического директора: ошибочность политики открытых дверей

Я сказал своей команде, что провожу политику открытых дверей. Ее члены могут прийти ко мне в любое время для обсуждения волнующих их проблем. Я даже специально установил часы, когда обязательно нахожусь в своем кабинете! Но они не появляются, и мне приходится самому разбираться в том, на что никто не обращал моего внимания. Почему команда мне не помогает?

Менеджеры должны твердо запомнить одну вещь: часть их работы — заблаговременно вскрывать возникающие проблемы. Есть такая точка зрения: если вы станете доступны сотрудникам, установите специальные часы приема и скажете, что члены команды всегда могут обращаться к вам с вопросами, то люди сами начнут приходить к вам со своими проблемами. И вам не нужно искать их самому, потому что ваша команда достаточно доверяет вам, чтобы обращаться, когда что-то идет не так.

Все правильно, кроме того, что, как правило, так не происходит. Политика открытых дверей теоретически очень привлекательна, но простой инженер должен обладать немалой смелостью, чтобы рискнуть обратиться к начальнику (особенно к начальнику начальника и т. д.) и посвятить того в свои проблемы. Помимо прочего, это ведь предполагает, что инженер должен хорошо знать природу данной проблемы, чтобы объяснить ее руководителям! Даже в командах, выстроенных вами лично, где высока степень доверия и взаимоуважения, некоторые проблемы никогда не будут подняты до вашего уровня. А ведь какие-то приведут к уходу сотрудников, отмене проектов и неожиданным неудачам. Стоит вам отвернуться — и в ту же минуту в команде, где, казалось, все в порядке, возникнут сложности.

Риски, связанные с политикой открытых дверей, увеличиваются по мере того, как вы отдаляетесь от команды. В конечном счете отдаление достигает кульминации в классическом, но часто бесполезном административном ходе — установлении часов приема работников вместо обычных скользящих встреч один на один или непосредственных встреч с командой. И потом мы удивляемся, почему замечательный персонал менеджеров плохо справляется с задачей удержать работников в компании или вообще не обеспечивает нужных результатов работы. Некоторые умеют очень ловко общаться с вышестоящим руководством и скрывать проблемы, существующие в командах. И вы никогда их не увидите, если только не постараетесь обнаружить.