Знают ли они, какие положительные и отрицательные знаки следует искать и какие провода отключения к ним подключены?

Один из признаков того, что вы не смогли расширить возможности своей команды, - это то, что вы не можете отсутствовать в офисе в течение недели без того, чтобы все не развалилось. Некоторые лидеры думают, что это делает их незаменимыми - что неспособность команды функционировать без них говорит о том, насколько они важны. Не обманывайтесь! Это умолчание эго на работе. Эффективные лидеры не должны быть доступны 24 часа в сутки 7 дней в неделю, чтобы их команда могла принимать решения и достигать целей. Если вы не можете отлучиться, это не значит, что вы незаменимы или чрезвычайно компетентный лидер; это значит, что вы некомпетентный коммуникатор.

Еще один признак того, что вы находитесь во власти эго-дефолта, - это то, что вы настаиваете на контроле над тем, как все происходит. Хорошие лидеры определяют, что должно быть сделано, и устанавливают параметры для достижения цели. Их не волнует, что что-то будет сделано не так, как сделали бы это они сами. Если цель достигается в рамках установленных ими ограничений, они довольны.

Плохие лидеры настаивают на том, что все должно быть сделано по-ихнему, что в конечном итоге деморализует команду и подрывает лояльность и креативность - прямо противоположное намерениям командира.

безотказность: Свяжите себе руки, чтобы не сбиться с пути.

Улисс использовал пусковые провода и намерения командира, чтобы обезопасить свое решение. Он также заставил экипаж связать ему руки - последняя мера предосторожности, чтобы гарантировать, что он выполнит свое решение, и именно поэтому такая мера предосторожности известна как пакт Улисса.

Связать руки - это разные вещи в разных контекстах. Если вы сидите на диете, связать себе руки может означать избавить свой дом от всех вредных продуктов, чтобы вам нечем было соблазниться. Если вы инвестируете, это может означать создание автоматизированных депозитов каждый месяц. Если вы совершаете восхождение на Эверест, связать себе руки может означать договориться со всеми, что команда повернет назад, если не достигнет половины пути к определенному времени.

Какое бы решение вы ни принимали, спросите себя: "Есть ли способ убедиться в том, что я буду придерживаться выбранного пути?" Продумывая варианты и заранее принимая на себя обязательства, вы освобождаете пространство для решения других проблем.

Даже если мы будем ждать как можно дольше, чтобы принять решение, мы теперь точно знаем, на чем сосредоточиться и что делать, когда придет время принимать решение. Мы установили наши провода, уполномочили людей действовать в соответствии с ними и связали себе руки, чтобы в момент стресса не отменить всю нашу хорошую работу.

ГЛАВА 4.6.

Учитесь на своих решениях

Если вы работаете в сфере знаний, вы принимаете решения. Это ваша работа. Качество ваших решений в конечном итоге определяет, как далеко вы продвинетесь и как быстро доберетесь до цели. Если вы научитесь постоянно принимать отличные решения, вы быстро обойдете тех, чьи решения просто хороши.

Однако никто не может быть достаточно умен, чтобы принимать великие решения, не научившись сначала. Великие люди, принимающие решения, овладели способностью учиться как на своих ошибках, так и на своих успехах. Именно эта способность отличает их от других. Она позволяет им повторять свои успехи и избегать повторения неудач. Если вы сами не разовьете в себе эту способность, то со временем не сможете улучшить свой процесс принятия решений.

Несколько лет назад одна фирма обратилась ко мне с просьбой помочь им повысить качество принимаемых решений. В качестве первого шага нам нужно было выяснить, на каком этапе они находятся. Для начала мы попытались ответить на один вопрос: Когда лица, принимающие решения, ожидали определенного результата, как часто этот результат происходил по тем причинам, которые они предполагали?

То, что мы обнаружили, повергло их в шок: Лица, принимающие решения , оказывались правы лишь в 20 процентах случаев. В большинстве случаев, когда что-то, что они предвидели, действительно происходило, это происходило не по тем причинам, которые они предполагали. Другими словами, их успех не был обусловлен проницательностью, усилиями или умением. Это было скорее везение, чем мастерство. Эта новость стала ударом по их самолюбию. Они думали, что их успехи во многом обусловлены их способностями, но цифры говорили о другом. Они были похожи на людей, которым везет в рулетку и которые приписывают свой успех наличию "системы".

Эта история иллюстрирует психологический феномен, о котором мы уже говорили: предвзятое отношение к себе, склонность оценивать вещи так, чтобы улучшить наше представление о себе. Когда нам что-то удается, мы склонны приписывать свой успех своим способностям или усилиям. И наоборот, когда у нас что-то не получается, мы склонны приписывать свою неудачу внешним факторам. В общем, в первом случае я прав. Если решка, то я не ошибаюсь. Если вы хотите стать лучше, вам нужно переписать ошибочные нарративы.

Эгоистическая предвзятость мешает учиться на своих решениях и совершенствовать процесс. Наше эго по умолчанию хочет, чтобы мы думали, что мы умнее, чем есть на самом деле, и говорит нам, что мы работаем больше и знаем больше, чем есть на самом деле. Самоуверенность, которую внушает демон эго, мешает нам критически оценивать свои решения. Он не дает нам отличить мастерство от удачи - то, что нам подвластно, от того, что не подвластно. Если вы попали в ловушку демона, вы никогда не извлечете уроков из своих решений и не станете лучше принимать их в будущем.

Первый принцип, о котором следует помнить, оценивая свои решения, таков:

Принцип процесса: когда вы оцениваете решение, сосредоточьтесь на процессе, который вы использовали для его принятия, а не на результате.

Обычная мудрость гласит, что хорошие результаты - это результат принятия хороших решений хорошими людьми, а плохие - плохими. Но легко найти контрпримеры. Мы все принимали плохие решения, но не все мы плохие люди. И даже хорошие решения могут привести к неожиданным и печальным последствиям благодаря необходимой неопределенности жизни.

Тренер команды Seattle Seahawks Пит Кэрролл как никто другой понимает разницу между правильными решениями и хорошими результатами. В феврале 2015 года на последних минутах матча Super Bowl XLIX Кэрролл сделал исторический выбор, который сразу же был оценен как огромная ошибка. Сиэтл" проигрывал со счетом 28-24, но находился на одноярдовой линии "Нью-Ингленда" и, казалось, был уверен, что забьет и выйдет вперед. На заднем поле "Сиэтла" стоял Маршоун Линч, 215-фунтовый таран, который на тот момент был,