Райан успешно продавал программное обеспечение и жил на Манхэттене, когда он и его жена Теа оказались перед фактом, что растить детей в этом районе будет экономически нецелесообразно. Чтобы переселиться в такой дом, какой они хотели, требовалось перебраться на другую сторону Ист-Ривер в Бруклин. Райану нравилась яркая, динамичная жизнь на Манхэттене, и он уезжал оттуда с большой неохотой.

Но затем случилось нечто интересное. Не прошло и недели после переезда в Бруклин, как он влюбился в новый район. Здесь были те же энергичность, культура, рестораны — все, к чему он пристрастился на Манхэттене, но кроме того, витал дух сплоченного сообщества маленького городка, который напоминал ему о Сиракузах в штате Нью-Йорк, где он вырос.

Первые несколько месяцев после переезда Райан гулял в радиусе восемнадцати кварталов вокруг дома, впитывая атмосферу района, заглядывая во все углы и закоулки. Потом он купил велосипед, позволивший ему расширить исследования Бруклина до радиуса тридцати, а затем и сорока кварталов.

«Велосипед стал способом познакомиться с новыми людьми, — говорит он, — найти новые рестораны, разведать новые парки, где можно будет гулять с детьми, когда семья вырастет, а еще чтобы повсюду ездить, смотреть, получать впечатления, расширять круг общения и узнавать окрестности».

Это было в 2008 году. В следующие несколько лет, когда страна погрузилась в экономический кризис, Райан почувствовал, что ему все меньше нравится продавать программное обеспечение. Когда Теа, по профессии специалист по связям с общественностью, открыла собственную пекарню, это заинтриговало Райана. Он с детства обладал задатками инженера, ребенком любил разбирать механизмы и узнавать, как они устроены. В колледже эта склонность переросла в интерес к бизнесу: Райан прочитывал журналы по предпринимательству от первой до последней страницы и пытался в деталях постичь деятельность компаний и выяснить, что делает их успешными или губит. Теперь это пристрастие проявилось снова. Вскоре Теа сказала мужу: «Райан, ты гораздо больше увлечен бизнесом, чем я. Тебе надо открыть собственную компанию!»

Предложение Райану понравилось. Оставалось решить, чем именно заняться.

В январе 2011 года Райан с Теа поехали в заграничное путешествие. Во Вьетнаме Райан увидел простые велосипеды без излишеств и сказал жене: «Вот какой велосипед я хочу. Без изысков, очень простой и долговечный — не для гонок, не для езды по бездорожью, а только чтобы разъезжать по улицам и изучать город».

Через месяц, вернувшись в США, Райан зарегистрировал бизнес по производству велосипедов — и он стартовал с блеском.

В первый год страховой агент попросил его сделать прогноз продаж, и Райан ответил: «Даже не знаю. Может, 75 000 долларов?» Это казалось невероятным. Год они закончили с выручкой более 200 000 долларов, и с тех пор эта сумма непрерывно увеличивается. Brooklyn Bicycle Company стала известным брендом. Vogue представил ее велосипеды среди модных аксессуаров (в выпуске 2012 года журнал предложил модель Willow blue и платье от Такуна Паничгула как идеальное сочетание — вот так-то), The New York Times опубликовала хвалебную статью, Музей современного искусства включил их в свою экспозицию, и известно, что ими пользуются многие знаменитости Нью-Йорка.

Но меня больше всего интересует, как базовые ценности Райана обусловили развитие компании — именно потому я и выбрал его героем этой главы.

Поначалу он планировал продавать велосипеды через интернет, напрямую потребителям. Но велосипеды не мебель. Если покупатель плохо справится со сборкой дивана, ничего страшного не произойдет. Если же неправильно собрать велосипед, последствия могут быть нешуточными. К тому времени уже существовало немало компаний, продающих велосипеды через сеть в разобранном виде, и Райан видел на улицах велосипеды, у которых переднее колесо стояло задом наперед, так что вилка была развернута назад. Это заставляло его поежиться. «Страшно подумать, что кто-то выкатит на проезжую часть на неисправном велосипеде», — говорит он.

Поэтому вместо того, чтобы вести торговлю напрямую с потребителями, он принялся создавать сеть дилеров. Если вы покупали у него велосипед, Райан искал ближайшего к вам дилера, отвозил к нему покупку и платил магазину за сборку, чтобы у покупателя сложилось хорошее впечатление о приобретенной вещи. Таким образом Brooklyn Bicycle Company начала выстраивать систему взаимоотношений — на самом деле партнерства — с дилерами по всему региону, а вскоре и по всей стране. Помимо прочего, бизнес Райана помог дилерам развернуть их собственный.

Одновременно он обнаружил, что больше всего в своей компании ему нравится наблюдать, как люди, которых он нанял, растут в профессиональном и личностном, а также финансовом отношении. Он старался брать на работу молодых сотрудников, окончивших колледж год или два назад, — зеленых, жадных до успеха и очень целеустремленных.

«Я не мог дать им огромную зарплату или большую долю в капитале, — рассказывает он, — и не считал нужным кормить их байками про то, как мы станем новыми Bloomberg. Я говорил им, что здесь у них будет возможность расти — участвовать в процессе принятия решений и играть значительную роль в управлении компанией, а не просто приходить в офис и выполнять работу».

Например, он нанял в качестве рядовой сотрудницы молодую женщину по имени Эмили Роуз — бойкую, увлеченную своим делом и исключительно умную. Вскоре Райан стал подыскивать опытного специалиста по маркетингу. Вместо того чтобы взять человека со стороны, он подошел к Эмили и спросил: «Вас интересует маркетинг?» Она ответила утвердительно. «Отлично, — сказал Райан, — теперь вы занимаетесь маркетингом. Вам надо пойти на курсы, чтобы узнать о нем побольше. Разберемся с этим вместе».

Райан знал о продвижении продукции на рынке не больше, чем Эмили, но побудил ее найти наставника, директора по маркетингу из более крупной компании, на которую они равнялись, и кроме того, записаться на курсы. В новой должности Эмили расцвела, и Райан считает, что это было одним из лучших его решений в бизнесе.

Более двух лет компания Райана осваивала рынок, не имея четко сформулированной миссии. Не то чтобы он не пытался ее определить. Он не хуже других знал, что каждая компания нуждается в основательной стратегической цели, и многократно пытался ясно выразить ее, но попытки не удавались: он выдвигал идею, которая хорошо выглядела на бумаге, но не работала.

Однажды друг-предприниматель начал подтрунивать над Райаном, интересуясь, как его угораздило открыть компанию. Почему он занялся именно велосипедами? И вдруг Райана осенило, и он сформулировал миссию. Всего шесть слов:

Мы связываем людей с их соседями.

Эти шесть слов преобразовали его бизнес. Внезапно в свете четко определенной миссии те звенья рабочего процесса, над которыми он месяцами ломал голову, встали на свои места. Затянувшаяся неопределенность прояснилась, новые подходы к маркетингу наметились сами собой, и Райан увидел новые принципы взаимодействия с дилерами.

«Я осознал, что наша компания не просто торгует велосипедами, — говорит он. — Она призвана помогать людям выстраивать отношения с другими людьми — с их соседями».