Из-за этого руководитель-неэссенциалист пытается заставить команду заниматься тысячей дел сразу (он и сам стремится делать слишком много), и в конце концов команда останавливается в развитии. Лидер-эссенциалист выбирает другое. Зная конкретную цель, он применяет принцип меньше, но лучше во всех вопросах, начиная с поиска талантливых сотрудников и заканчивая распределением ролей и общением. В результате его команда, сплотившись, прорывается на следующий уровень.

К этому моменту вы уже поняли недостатки в мышлении неэссенциалиста и заменили эту неверную логику основными истинами эссенциализма. Но эссенциализм не заканчивается на отдельном человеке. Когда вы переходите к коллективу, будь то команда из двух коллег, отдел из 500 сотрудников или просто какая-то группа в вашем учебном заведении, следующим шагом на пути будет применение тех же установок к вопросам лидерства.

При взгляде на эту таблицу преимущества применения эссенциалистского метода для каждого аспекта лидерства, имеющего значение, должны быть очевидны. Но все же давайте вкратце разберем их, чтобы понять, как в точности быть лидером-эссенциалистом.

Неэссенциалист нанимает людей беспорядочно и импульсивно, а затем оказывается слишком занят, чтобы уволить их или заняться переквалификацией тех, кто задерживает команду. Поначалу кадровое изобилие кажется оправданным, потому что оно поддерживает рост производительности. Но на самом деле один неподходящий сотрудник гораздо дороже недостачи одного сотрудника. И ценой за принятие большого числа не соответствующих должности людей (а одно неправильное решение выливается во многие, так как неподходящий сотрудник приводит за собой еще несколько таких же) становится то, что Гай Кавасаки назвал взрывом Бозо (Bozo explosion). Из-за него великая команда или компания скатывается в посредственность{137}.

Эссенциалист, с другой стороны, ужасно придирчив к талантам. Он ограничивает себя, дожидаясь идеального сотрудника: не важно, сколько резюме ему придется прочитать и сколько собеседований провести. Также он не мешкает, увольняя людей, которые задерживают команду. Итогом становится команда, состоящая из звездных сотрудников, чьи совместные усилия добавляют даже больше к сумме составных частей (см.главу 9).

Не обладая ясностью целей, неэссенциалист делит свою стратегию; он пытается достичь слишком многих целей и делать слишком много дел одновременно. В результате его команда рассеивается в миллионе разных направлений и очень мало продвигается в каждом из них. Она тратит время на несущественное и забывает о том, что действительно важно (см.главу 10). Сейчас в компаниях много говорят о выравнивании (alignment): и правда, чем лучше команда настроена, тем больших результатов она способна достичь[60]. Ясное намерение ведет к точному выравниванию, огромное число различных направлений – к его отсутствию.

Неэссенциалист допускает двусмысленность в вопросах того, кто и чем занимается. Часто это оправдывается желанием иметь гибкую команду. Но то, что получается, полностью противоречит подвижности. Когда люди не знают, за что несут ответственность и как будут оцениваться их действия, когда решения непостоянны или ожидаются таковыми, когда роли в команде плохо определены – в этом случае сотрудники довольно быстро опускают руки или становятся настолько одержимы тем, чтобы выглядеть занятыми и, следовательно, незаменимыми, что перестают по-настоящему работать.

Эссенциалист осознаёт, что ясность чрезвычайно важна для полномочий. Он не допускает общих и широких ролей в команде. Он уверен, что каждый в команде действительно ясно понимает, чего от него ждут, и знает, чего ждать от всех остальных. Один руководитель недавно обнаружил, что допустил двусмысленность в полномочиях своих сотрудников, и это тормозило всю компанию. Чтобы исправить положение, он занялся процессом уточнения ролей и свел их к четырем должностным инструкциям, каждая из которых обладала четкой областью ответственности.

Предприниматель и венчурный инвестор Питер Тиль посчитал принцип меньше, но лучше недостаточным и настоял на том, чтобы сотрудники PayPal выбирали единственную приоритетную роль и полностью фокусировались на ней. Топ-менеджер PayPal Кит Рабуа рассказывает: «Питер требовал, чтобы каждый занимался только одним делом. Он отказывался обсуждать всё, кроме того, что на данный момент было главным занятием. Даже наши ежегодные формы отчетности в 2001 году требовали от любого определить его единственное самое ценное дело в компании»{138}. В результате сотрудники обладали полномочиями делать что угодно в рамках ясно указанной роли, которая имела значение для общего дела компании.

Лидер-неэссенциалист общается, используя какой-то свой шифр, и в результате люди не уверены, что он действительно имел в виду. Слова неэссенциалиста слишком общие, чтобы использовать их в своих действиях, или так часто меняются, что сотрудники всегда остаются настороже. Лидер-эссенциалист, напротив, сообщает правильную информацию правильным людям и делает это вовремя. Он краток и сдержан в общении, что сохраняет сфокусированность команды на одном деле. Лидер-эссенциалист говорит кристально ясно. Он тщательно избегает бессмысленного жаргона, и его послание становится настолько логичным, что часто кажется скучным. Однако именно это позволяет командам выделять существенное из окружающего шума.

Лидер-неэссенциалист не слишком силен в вопросах отчетности. Главная и очевидная причина этого заключается в том, что чем больше дел, на которые приходится обращать внимание, тем тяжелее следить за ними. Неэссенциалист вполне может приучить подчиненных к полной бесконтрольности. Люди вскоре понимают, что нет никаких препятствий для того, чтобы допускать ошибки, срезать углы, предпочитать легкое дело важному. Они видят, что любое задание может быть скоро заменено другим, которое в данный момент кажется лидеру более важным.