• Сможете понять глубинные ценности: собственные и вашей команды. Опираться на них в бизнесе и в жизни. Увидите убеждения, вытекающие из ценностей, и научитесь их корректировать.

• Разберетесь, что же такое корпоративная культура и почему она важна как воздух. Как опираться на нее при работе над стратегией и как развивать.

• Узнаете, что такое идеальная стратегия и как к ней приблизиться.

Глава 5 «Создаем стратегию» поможет вам собрать воедино все, что вы наработали.

• Вы оцените, какие ресурсы понадобятся для воплощения стратегии в жизнь, поймете, что у вас уже есть и где найти недостающее.

• Увидите масштаб: свой личный и своего дела. Сможете расшириться или сократиться до размера, правильного лично для вас.

• Вы документально оформите стратегию, описав ее простым и удобным образом.

• Узнаете, как организовать работу над стратегией и вовлечь людей. Что такое стратегическая сессия и зачем она нужна, кому в ней участвовать, как готовиться. Что делать после сессии, чтобы результаты не ушли в песок.

• Инструменты полезны. Но чтобы стратегия действительно работала, их недостаточно. Важна личная сила ключевых людей. Вы сможете осознанно повышать ее.

В главе 6 «Воплощение стратегии и ее развитие» вы научитесь переходить от стратегии к большей конкретике, чтобы великие помыслы не остались лишь на бумаге.

• Вы сможете перевести мысли из своей стратегии на язык четких, измеримых целей, определить показатели результативности и эффективности.

• У целей есть и темные стороны – увидите их, научитесь избегать подводных камней.

• От целей вы перейдете к конкретным планам. Сможете определять их так, чтобы было удобно пользоваться, чтобы они действительно исполнялись.

• Контроль – слабое место многих компаний и руководителей. Вы создадите простой механизм контроля, который позволит воплотить стратегию в жизнь.

• Жизнь меняется, и вы тоже. Вы узнаете, как системно развивать свою стратегию.

Глава 7 «Стратегия есть. Что еще?» – краткий обзор того, что еще, помимо рыночной стратегии, нужно развивать в своем бизнесе. Как отладить работу компании, чтобы долететь до намеченных звезд.

• Бизнес может находиться на разных ступенях зрелости: бардак, четкая система, живой, саморазвивающийся организм.

• Вы можете играть в компании разные роли: бизнес-архитектор, оперативный управляющий, исполнитель.

• Чтобы навести порядок в бизнесе и достичь его саморазвития, нужно одновременно работать по трем направлениям:

– Стратегия, вектор развития: куда, как, а главное зачем?

– Архитектура компании: бизнес-процессы и проекты, оргструктура, управленческий учет.

– Люди, команда и ее культура.

Вы сможете встать на увлекательный и бесконечный путь развития бизнеса и себя в нем.

Еще до погружения в работу над стратегией я хочу обсудить с вами одну важную тему.

Вы как собственник или топ-менеджер компании можете работать над стратегией в одиночку. Я не сомневаюсь в ваших талантах, однако скажу сразу, что от этого будет мало проку. Конечно, шеф видит картину шире, чем его сотрудники. И зачастую успех нужен ему больше, чем им. Однако даже если ваша стратегия будет гениальной, шансы на ее воплощение невелики. Почему?

Успех компании зависит от слаженности усилий работающих в ней людей. Будут ли они вкладываться – зависит от их желания. Конечно, можно их заставить, но в этом случае на всех уровнях вы получите явное или скрытое сопротивление и саботаж.

Другое дело, когда человек стал соавтором решения, вложил в него свою душу, силы и время. Тогда и решение более взвешенное, и человек выполняет его с энтузиазмом.

Компания может быть:

• Неразумной, то есть жить лишь инстинктами и шаблонами. Не потому ли так высок спрос на готовые решения и прочие «волшебные таблетки», «управленческий фастфуд»?[16]

Когда я работал над книгой, позвонил собственник региональной строительной компании – узнать, нет ли у меня готового набора бизнес-процессов и прочей документации по его сфере деятельности. А уж он бы «допилил напильником». Пришлось разочаровать…

• Моноразумной, когда ею управляет разум первого лица. Руководители разных уровней – проводники его решений, а рядовые сотрудники – просто исполнители. Конечно, шеф может советоваться с подчиненными, но решения принимает сам: «Мы подумали, и я решил». И инициатива тоже, как правило, исходит от первых лиц – на остальных уровнях ее заглушили.

• Мультиразумной, когда решения рождаются в разных частях компании и на разных иерархических уровнях вплоть до рядового. При этом действия людей направлены на благо организации.

Конечно, любая модель условна, возможны промежуточные варианты. Хорошо, если у руководителей разного уровня четко определены и соблюдаются полномочия по принятию решений. А возможно, ключевые решения принимает коллегиальный исполнительный орган, такой как совет директоров или правление. Вопрос в том, к какому из описанных выше вариантов ваша компания ближе.

Как правило, на разных уровнях иерархии воспроизводят реальный (а не декларируемый) стиль управления первого лица. К какому стилю ближе вы? Чтобы честно ответить на этот вопрос, желательно узнать, каким на самом деле видят вас коллеги: равные вам по статуту, подчиненные и вышестоящие (если такие есть).

Мультиразумный бизнес гораздо гибче первых двух, обладает большей способностью к выживанию, адаптации и развитию.

Вы можете спросить, работает ли это в России и странах СНГ? Да, конечно. В большинстве компаний, которым мы помогаем, удается постепенно запустить групповой разум, в этом нет ничего сверхъестественного. Не получается только у тех, кто бросает на полпути – и то какие-то элементы обычно сохраняются.

Я подробно описал это в книге «Бизнес-процессы…», не буду повторяться. Мировой опыт – в книгах «Открывая организации будущего», «Маверик», «Живая компания» и пр. (см. «Литература»). Нам удалось независимо от них прийти к аналогичным результатам.