С внедрением изменений в корпоративную среду в одиночку не справиться, каким бы хорошим лидером вы ни были. Для перемен и инноваций важно сотрудничать и задействовать уже доступные ресурсы.

«Подключайте внутренние источники идей, чтобы полностью вовлечь организацию в инновационный процесс, — предлагает Барри О’Райли. — Чаще всего требуется одновременно изменить корпоративную культуру — устранить установку “такого тут никогда не было”, — чтобы интрапренеры и другие лидеры открылись внешним источникам инноваций. Будьте готовы сообщить людям о том, что другое подразделение лучше справится с воплощением их идей — с ними или уже без них».

ПОКАЗАТЬ, А НЕ РАССКАЗАТЬ

«Старшему руководству я стараюсь предложить сценарии изменения восприятия мира в безопасных в случае ошибки экспериментах — тестировании возможных новых продуктов, процессов или реальных изменений в себе как в лидере», — рассказывает О’Райли.

Вдохновляйте своим примером, демонстрируйте команде и коллегам, как жить и дышать в клиентоориентированном, итеративном процессе разработки продукта. Они должны понять, как он работает, какую представляет ценность и насколько сложно выполнить его качественно.

Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, добавляет: «Изыщите способ достичь быстрых результатов и поднять показатели. Это понравится всем. Радуйтесь каждый раз, когда цифры растут. Вам надо заработать кредит доверия для себя и своей команды. Когда кое-что сделано и все довольны, то можно попробовать внести более серьезные изменения».

«Итеративная и экспериментальная разработка продукта с текущей оценкой эффективности проста на бумаге, но сложна на практике, — заключает О’Райли. — Лучшее, что можно сделать для трансформации руководства и членов команды, — это позволить им пережить это на собственном опыте. Руководство и сотрудники начинают понимать сложности в задачах друг друга и перестают думать, что все так легко».

ПОДДЕРЖАНИЕ ЯСНОСТИ ВИДЕНИЯ

«В роадмапе описывают видение и цели, — рассказывает Мэтт Попсель, вице-президент по продукту Predictive Index. — Думаю, нам удалось внедрить в этой сфере несколько инноваций, наши конкуренты по сравнению с нами не продвинулись». Компания по анализу персонала Predictive Index работает уже 50 лет. Ежегодно компания проводит оценку более чем 3 миллионов соискателей и сотрудников для 5000 клиентов по всему миру. «Для нас роадмап — это воплощение видения», — говорит Попсель. Для того чтобы соответствовать видению, роадмап должен быть очень динамичным, поэтому его пересматривают и корректируют каждые 90 дней. Он приводит изменчивую, развивающуюся среду продукта в соответствие с долгосрочным видением. Попсель делится опытом: «В первую неделю каждого квартала мы обновляем версию роадмапа, но вообще он рассчитан на пятнадцать месяцев». Такой подход уравновешивает противоречивые требования к лидеру продукта: сфокусировать команду на отдаленном будущем и одновременно управлять ближайшим будущим.

Попсель подробно описывает процесс: «Мы опубликовали роадмап на пятнадцать месяцев, потому что он охватывает все достигнутое за предыдущий квартал. Для нас это очень важно, ведь нелегко держать в курсе быстро развивающуюся организацию.

Чтобы было понятно, что сделано, мы взяли девяносто дней с учетом предыдущего периода с последними релизами, очертили прогноз на двенадцать месяцев вперед с планируемыми на это время релизами. Так наши партнеры будут полностью в курсе, чего им ожидать».

ПОДХОД ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ

Здесь для успеха важно знать, как задействовать ресурсы, имеющиеся в компании. Все продукты разные: одни на стадии замысла, другие уже имеют стабильный спрос на рынке, одни готовы к росту, другие к закрытию. Поэтому следует соответственно построить организацию. С продуктовым портфелем все продукты учитываются комплексно, и каждому отводятся ресурсы в соответствии со стадией и потребностями.

Компания Telenor (так же, как IBM и Microsoft) разработала пятиэтапную систему внутренней классификации продуктов. С первого этапа, когда продукт пока лишь замысел для группы пользователей со схожим поведением и потребностями, и до последнего, когда продукт уже зрелый и нуждается в оптимизации, в Telenor соответственно распределяют ресурсы.

На первом этапе будет много ошибочных идей, и это нормально. Поэтапно распределяя ресурсы, в Telenor могут быть всегда уверены, что только проверенные идеи дойдут до этапа разработки, и только проверенные продукты достигнут стадий развития и выхода на рынок.

Важно, что итоги всех пяти этапов хранятся в центральной базе данных. Вице-президент по продукту Лиза Лонг рассказывает: «В базе данных содержится информация обо всем, что мы пробовали, так что любой менеджер продукта, интересующийся, что сделано в сфере образования, например, в Бангладеш, мог посмотреть и все выяснить. И сказать: “Ах да, мы уже делали такой проект. И вот что мы узнали”. И у них есть трамплин, чтобы сделать свой продукт еще лучше».

В БОЛЬШИХ ПЛАНАХ НАЧИНАЙ С МАЛОГО

Мало что так привлекает инновации, как предпринимательство в организации. И единственный способ для этого — это изъять бразды правления у руководства и предоставить автономию подразделениям и командам, работающим над продуктом.

Ранее в этой книге мы уже обсуждали, что автономные кроссфункциональные команды куда ближе к клиенту, они обладают независимостью для воплощения собственных стратегий и тактик, и что это лучший способ создать продукт, который люди полюбят. Но как реализовать это в масштабе крупной организации?

Решение напрашивается само: разделить составляющие бизнеса на мелкие части. Amazon, как известно, придерживается принципа двух пицц (если команду нельзя накормить двумя большими пиццами, то она слишком большая, помните?). А если в компании больше 200 тысяч сотрудников, то команд выходит многовато. (И пицц, пожалуй, тоже.)

Другой подход — доверить решение проблем маленьким командам. Могут ли четыре человека что-то изменить в корпорации? В Adobe могут. Талин Уодсворт, руководитель дизайна последнего продукта Adobe — Adobe XD, объясняет, как начать с малого в большой компании, чтобы выпустить масштабный продукт. Большинство читателей наверняка помнят, что все началось с изменения инструментов дизайна, с флагманских продуктов, как Photoshop и Illustrator, на гибридные, как Fireworks. «Его создали для нас, — рассказывает Уодсворт о Fireworks и дизайнерах цифрового продукта. — Хотя некоторые дизайнеры работали в Photoshop и все мы немного пользовались Illustrator, Fireworks оказался идеальным инструментом, потому что не надо думать о разрешении. Мы делали дизайн экранов, и он как раз для этого, так что можно быть уверенными, что все точно». Потом маленький стартап Sketch поставил под угрозу доминирование Adobe на рынке инструментов цифрового дизайна. Fireworks занимал скромное место в портфолио Adobe, но его закрытие спровоцировало волну разочарования и замешательства, прокатившуюся по всей индустрии цифрового дизайна. И в Adobe поняли: вот возможность направить новые усилия на инструменты, которые помогут специалистам создавать новый дизайн.