Прекрасная история! Кац наглядно продемонстрировал, на что способен лидер продукта с ограниченными ресурсами и неограниченной смекалкой. Большинство компаний структурируют процессы дизайна и разработки с учетом предварительной фазы исследований. Так и следует делать, но не ограничиваться только этим. Да, важно провести их до детальной разработки и дизайна, но они не выявят возможности или слабости продукта после выхода на рынок. В таких случаях команде продукта следует пообщаться с пользователями, понаблюдать и позадавать наводящие вопросы. Для этого не надо приводить их в переговорную, лучше присядьте с ними за стол, посмотрите, как они работают, обратите внимание на артефакты в их офисах, надписи на стикерах и на то, как они преодолевают сложности используемых систем. В какой-то ситуации они что-то смогут сформулировать, а что-то нет. В последнем случае искусный наблюдатель и интервьюер сможет преобразовать неозвученные или плохо сформулированные проблемы в блестящие функции или нюансы дизайна приложения.

Мы не устанем повторять: выйдите, наконец, из офиса! Спросите реальных или потенциальных клиентов об их опыте. Наблюдайте за работой или игрой с вашим продуктом. Старайтесь разрешить проблемы, которые вы тоже заинтересованы устранить. Мы знаем, что некоторые команды ездят с пользователями в такси в аэропорт, помогают им совершать покупки, терпеливо стоят в аптеке рядом с фармацевтом, сопровождают техников на установку беспроводных роутеров на футбольных стадионах. Данные опросов и анализа сами по себе не дадут такой качественной информации. И, что самое лучшее, это развлечение вдали от офиса.

Для работы с внешними студиями дизайна и разработки лидеру нужно решить, будут они использоваться в качестве дополнительного ресурса или исключительно для решения конкретных проблем. Между двумя подходами есть существенная разница.

За последние годы многое изменилось. В прошлом аутсорсеры (студия или фирма) предоставляли лишь временную помощь в реализации проекта, но сегодня все не так просто. Подводя итоги десятилетия, мы бы сказали, что привлечение экспертов для воплощения понятных задач не так целесообразно, как для решения сложных проблем дизайна и разработки.

Полагаем, что на основании всего описанного в книге уже понятно, как хороший лидер продукта влияет на успех компании. Но в компании далеко не всегда имеются достаточные человеческие ресурсы и лидеры с необходимыми навыками. Сдаться? Или ожидать явления «идеального сотрудника»? Конечно, нет. Воспринимайте консультантов как окно в мир идей, знаний и рынка. Зачем следовать путем проб и ошибок, если эксперт сразу всему научит?

В привлечении к лидерству внешних консультантов есть свои сложности и подводные камни. Это будет правильным решением либо при долгосрочном сотрудничестве, либо при краткосрочном. С любыми промежуточными вариантами велик риск того, что разработанную консультантом новую стратегию или культуру полностью внедрить не получится.

ЗАПОЛНЕНИЕ ПРОБЕЛОВ В ОПЫТЕ И ТАКТИКЕ

Если вы впервые нанимаете специалистов, формируя первую команду продукта, или нуждаетесь в совете и рекомендации опытного лидера продукта, то с консультантом вы мгновенно получите и опыт, и помощь, и идеи. Найти хорошего сотрудника на полный рабочий день сложнее. Спрос на опытных, ориентированных на продукт дизайнеров и разработчиков превышает предложение. Кадровики только усугубляют проблему, ибо плохо представляют себе критерии подбора на эти позиции. Описание вакансии расходится с реальными потребностями быстро растущей компании по дизайну. Внешние советники и консультанты временно заполнят тактические пробелы в кадрах.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ

Культуру компании изменить сложно. Создать пространство для безопасных экспериментов команды тоже. Опытный фасилитатор или коуч может возглавить этот процесс, но только с согласия высшего руководства и заручившись его поддержкой предполагаемых перемен. Внешний фасилитатор часто служит тем самым катализатором, который поможет команде преодолеть старые привычки и обновить взгляды.

ПОМОЩЬ СО СТОРОНЫ

Лидер продукта способен полноценно функционировать только после того, как проработает в команде длительное время, достаточное для того, чтобы успеть применить все рекомендуемое в книге — от формирования клиентоориентированной культуры и итеративной разработки идей до обеспечения автономии команды с тем, чтобы она самостоятельно внедряла эти идеи и отвечала за результат. Это не означает, что он проводит рабочее время, сидя рядом с вашими сотрудниками. Он должен стать частью команды и наладить с нею долгосрочные отношения. Как говорил Энтони Армендариз, в отношениях между агентством и клиентом необходимо доверие. Его нужно создать, и лучше всего это делать в совместной работе над проектами. При необходимости начинайте с малого и по мере роста доверия расширяйте масштабы.

Советуем считать внешних работников и консультантов частью своей команды. Постарайтесь найти взаимопонимание. Обучайте их, адаптируйте, если нужно. Убедитесь, что коммуникации проходят на одних платформах, по одним каналам и с применением одинаковых инструментов, если это возможно. Бессмысленно, если их команда на Jira, а ваша на Basecamp. Определитесь, как конкретно будет происходить коммуникация. Например, команда клиентского сервиса Fresh Tilled Soil работает по детальному плану ознакомления с клиентом, который называется LaunchPad. Пункты анкеты касаются всех, даже мельчайших подробностей. Изучение предпочтений каждого для получения обновлений или вопросов кажется излишним до тех пор, пока не придется принимать решение в последнюю минуту. Говоря о внедрении агентства в команду, мы подразумеваем в том числе и внедрение их процессов и коммуникации.

ОБХОДИМ ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

Конечно, как и в любом сложном процессе, радужные периоды длятся недолго. Как правило (и чаще всего так бывает в крупных компаниях), консультанты приезжают в последнюю минуту; не общаясь с командой, создают роадмапы, требования, получая гонорар за выпуск каждой функции.

Сотрудники не раз говорили нам, что такие «налеты» напоминают силовые спецоперации и что руководству следовало бы рассмотреть другие подходы. Если вы согласны с этим, то наверняка предпочли бы работать с тем лидером продукта, который описан в нашей книге. Если руководство не знает, каким влиянием обладает ориентированный на людей лидер продукта, то ему не помешает консультация на эту тему. Хороший лидер продукта только повысит авторитет руководства, продемонстрировав, что корпоративная стратегия — это стратегия продукта. И если в нее верят и она внедряется со всей ответственностью, то становится лучшим из возможных ресурсов.

Далеко не все понимают ценность аутсорсинга в работе над продуктом. Аргументы найдутся у обеих сторон — как в пользу сохранения процессов дизайна и разработки внутри компании, так и в пользу полного перевода на аутсорсинг. По этому поводу велись настоящие баталии (как и в отношении открытой или закрытой планировки офиса). Все видят только черное или белое, а ведь между ними еще множество оттенков серого. Мы достаточно проработали в сфере цифровых продуктов, пообщались с сотнями лидеров продукта и с уверенностью можем утверждать, что ни одна из крайностей не может быть оптимальным решением. Чтобы понять ценность аутсорсинга, надо представлять себе ценность предстоящей работы.