первую очередь это разработка продукции с характеристиками, качеством и ценой, которые понравятся покупателю. Далее мы инвестируем в новейшие производственные технологии, чтобы обеспечить себя лучшими производственными мощностями и системами. И наконец, мы перестраиваем работу цеха с помощью производственной системы Toyota.

Американской аудитории было довольно просто усвоить принцип «производство с учётом потребностей клиента». Однако большинство из них неправильно понимали саму производственную систему Toyota.

Звучали следующие вопросы:

– Разве производственная система Toyota не подразумевает использование «Канбан» на производстве?

Кусуноки ответил:

– Производственная система Toyota – это не метод.

Канбан всего лишь инструмент. Производственная система Toyota нацелена на производство только того, что необходимо, когда это необходимо, и ровно столько, сколько будет продано. Её цель – максимально сузить производственный поток, сделать его непрерывным. Это возможно только при тесной командной работе. А канбан – это просто система условных обозначений для поточности производства.

Даже те, кто работал в автопроизводстве, не могли уяснить суть производственной системы Toyota на слух. Но стоило им встать на линию материнского завода в Цуцуми, всё сразу стало понятно.

Кентукки 1987

В 1987 году, когда строительные работы на заводе в Кентукки продолжались, компания начала набирать рабочих широкого профиля. Когда Toyota объявила, что ищет 3000 человек, число претендентов достигло ошеломляющей цифры в 100 тыс. Отклики посыпались не только из Кентукки, но и из соседних штатов, и не только от безработных, но и от людей из других профессий. Среди нанятых были менеджеры закусочных, учителя, продавцы, фермеры, управляющие ранчо… Самым необычным был гробовщик. С точки зрения японцев, трудно представить себе школьного учителя, который меняет работу, чтобы работать на сборочной линии автозавода. Тем не менее он подал заявление, сказав, что хочет прожить жизнь, делая вещи своими руками.

В случае с NUMMI, совместным предприятием с General Motors, 90 % рабочих были из UAW (United Auto Workers of America). Эти люди были хорошо знакомы с основными операциями на автопроизводстве.

На заводе в Кентукки, наоборот, лишь несколько человек принадлежали к UAW. На первый взгляд, отсутствие людей из радикального профсоюза могло показаться плюсом, но это также означало, что среди принятых на работу было мало имеющих опыт в автомобилестроении.

В отличие от NUMMI, нам пришлось учить рабочих тому, «что такое автомобиль и как работает двигатель». Кроме того, некоторые из сотрудников раньше никогда не бывали на производстве. Поскольку основные здания будущего завода ещё не были возведены и проводить обучение на практике было негде, Кусуноки решил отправить 330 человек в Японию на четырёхнедельную стажировку на завод в Цуцуми, чтобы дать им опыт работы в заводских условиях.

После серии лекций рабочих привезли на завод в Цуцуми для практики на линии. В конце концов, они все были дилетантами. Они не умели рассчитывать силу и делали много ошибок, оставляя вмятины и царапины на кузове. Мотивация у них была, но любители отличаются от профессионалов тем, что КПД их работы довольно низкий.

Несмотря на множество ошибок, рабочие из Кентукки успешно завершили четырёхнедельный курс обучения. Однако у Кусуноки и Тё были некоторые сомнения относительно эффективности этого обучения. Рабочие поняли суть системы Toyota, но не дёргали за андон.

– Если что-то идёт не так, дёргайте за рычаг и останавливайте линию.

Даже в ответ на прямое распоряжение никто, ни один человек, не дёргал за андон. Если их ругали, рабочие просто опускали глаза.

Они быстро согласились на стандартизацию операций, начали пользоваться канбаном, все поняли про упразднение промежуточных запасов. Их не беспокоил стоящий за спиной менеджер с секундомером, определяющий норму выполнения операции. На американских заводах всё это было рутиной, поэтому никто не переживал. Но за андон всё равно не дёргали.

Кусуноки и Тё ожидали чего-то подобного. Ушедший на пенсию Оно ещё раньше намекнул Тё:

– А будут ли они дёргать за рычаг?

Перед своим переводом на завод в Кентукки Тё пришёл к Оно за советом.

– На что важнее всего обратить внимание при внедрении производственной системы Toyota в Америке?

Оно посмотрел ему прямо в глаза и ответил:

– Вот что важно: станут ли они когда-нибудь дёргать за рычаг андона…

Кусуноки и другие сотрудники завода в Цуцуми, отобранные по контракту специально для проведения практических занятий, не единожды это объясняли, но рабочие, выходя на линию, всё равно почти не пользовались андоном.

Если люди в цеху не чувствуют, что новый способ действий приносит пользу, у них и не появится мотивации. Если просто давить на людей авторитетом, внедрить новый метод не получится.

Если никто не дёргал за него, бракованная продукция шла на следующий этап производства. Кусуноки и его коллеги постоянно учили людей на местах, что «если вы видите брак, останавливайте конвейер», но рабочие всё равно этого не делали.

В результате, когда обнаруживался брак, приходилось останавливать линию на несколько часов, а то и на несколько десятков часов, тщательно выискивая причину появления брака. Даже когда обеспокоенный американский менеджер подходил к ним и говорил, что надо скорее запустить линию, Кусуноки и его коллеги не включали конвейер, пока им не удавалось полностью устранить дефект. Никто не отчитывал рабочих, им просто демонстрировали, что остановка линии случается и это абсолютно нормально.

Образ мышления рабочих изменился, после того как линия простояла 15 часов. Ни один завод автомобильной компании никогда не останавливал линию на такое длительное время, даже в случае аварии. Завод стоял, никакой работы не было. Все просто молча убирались. Американские сотрудники места себе не находили. Но линия стояла.

15-часовой простой случился только один раз, но после этого случая конвейер останавливался всегда, когда это было необходимо. Постепенно рабочие начали дёргать за рычаг андона.

Когда кто-то останавливал конвейер, Тё сразу подлетал к нему, хлопал по плечу и с улыбкой говорил:

– Спасибо.

В конце концов процесс пошёл. Чтобы не допустить выпуска бракованной продукции, причину отклонения надо выяснять на месте. Эту цепочку нужно повторять раз за разом. Одно и то же, снова и снова, пока производство не наладится и сотрудники не научатся «мыслить».

Параллельно с пользованием андона проводилось внутреннее обучение всех сотрудников. Обучение проводилось не только для рабочих на объекте, но и для сотрудников офиса и тех, кто выполнял вспомогательную работу, всё оплачивала компания. Перед началом работы для всех проводили инструктаж по технике безопасности, а само обучение шло в рабочее время.

Если люди в цеху не чувствуют, что новый способ действий приносит пользу, у них и не появится мотивации. Если просто давить на людей авторитетом, внедрить новый метод не получится.