Итак, где следует искать: внутри организации или вовне? Многие уверены, что сначала надо хорошенько поискать внутри и выходить наружу лишь тогда, когда все внутренние варианты рассмотрены.

Большинство из них ошибаются.

В EZI мы всегда стараемся доказать преимущества обширного поиска{145}. Опыт, накопленный нашей фирмой за четыре десятка лет, показывает, что, когда поиск руководителей охватывает и внутренних, и внешних кандидатов, полновесные 95 % вакансий заполняются за счет внешнего найма. Да, эта цифра в какой-то мере искажена – ведь клиенты в большинстве случаев приглашают нас обсудить полномасштабный поиск именно тогда, когда считают, что их внутренние альтернативы уже исчерпаны. Но тот факт, что широкие поиски в большинстве случаев приводят к выбору внешнего кандидата, является достаточно веским доказательством того, что формирование по возможности максимально широкого пула квалифицированных кандидатов создает ценность.

В каких случаях более предпочтителен поиск внешних кандидатов? Как уже упоминалось, исследование Ракеша Хурана и Нитина Нориа содержит прямой ответ на этот вопрос. Отследив перемещения CEO в 200 организациях за пятнадцать лет, они доказывают, что тип нанятого кандидата (внутренний или внешний) оказывает недвусмысленное влияние на результаты деятельности организации, независимо от других изменений, происходящих в ней. Продвижение внутреннего кандидата, доказывают Хурана и Нориа, не производит существенного влияния на результативность компании, независимо от того, было ли это продвижение результатом естественного замещения или форсированного.

Напротив, внешние кандидаты создают значительную добавленную стоимость, когда их предшественник был уволен и существует реальная потребность в изменениях. Однако в случае «естественного» наследования (если предшественник ушел в отставку, и насущная потребность в кардинальных изменениях отсутствовала) внешние кандидаты часто ощутимо разрушают ценность. Степень влияния внешнего CEO на увеличение или снижение результативности компании очень велика в обоих случаях и составляет в среднем пять процентных пунктов операционной рентабельности (с поправкой на отрасль). Для многих компаний это означает либо удвоение прибылей (если влияние положительное), либо перемещение в зону убытков{146}. Основные выводы этого исследования представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Влияние смены CEO на результативность компании. Изменение приведенной отраслевой операционной рентабельности, в процентных пунктах

* Изменения для внутренних кандидатов – в пределах статистической погрешности

Источник: «The Performance Impact of New CEOs», MIT Sloan Management Review, Winter 2001

Иными словами, чтобы улучшить результаты деятельности компании, после «силовой» отставки предыдущего CEO следует пригласить внешнего кандидата. Хурана и Нориа приводят в качестве самого яркого примера Луи Герстнера из IBM. «У внешних кандидатов есть навыки и способности, чтобы выполнить “наказ на изменения”; их не тянет вниз тот “балласт”, который калечит внутренних кандидатов». Но успешным компаниям не стоит ставить на внешних кандидатов. Такие ставки, по данным исследований, способны вызвать падение результатов на шесть процентов{147}.

Похоже, мы нашли простое решение. Следует продвигать внутреннего кандидата при «естественном» наследовании и искать внешнего, если его предшественник был уволен, так?

Не совсем. В исследовании Хурана и Нориа приведены усредненные выводы. Но, как учит статистика, если не повезет в достаточной степени, можно легко утонуть в пруду со средней глубиной полметра.

Когда Роберта Айгера 13 марта 2005 года выдвинули с позиции президента на должность CEO Walt Disney Company вместо находившегося под прицелом критики Майкла Эйснера, многие наблюдатели ставили под сомнение решение компании продвинуть Человека № 2 в момент, когда ее Человек № 1 был выведен из офиса чуть ли не силой. Большинство экспертов сходились во мнении, что Айгеру, чтобы преуспеть, следовало сформулировать и донести до компании свое собственное видение – то есть он должен был действовать как внешний человек{148}.

Именно так он и поступил. Первым делом он уволил одного из высших «офицеров» Эйснера{149}, и это был недвусмысленный сигнал. Потом он переместил главного стратега компании на другое место и объявил о планах расформировать департамент стратегического планирования компании. Одновременно он пообещал вернуть полномочия по принятию решений обратно в бизнес-единицы компании, тем самым свернув тенденцию централизации, которая расцвела при правлении Эйснера.

Айгер начал также восстанавливать важные для компании связи со студией Pixar, чем привлек некоторых весьма влиятельных критиков компании под свои знамена. Он также уговорил Роя Диснея вновь войти в совет директоров и помогать компании в качестве консультанта. Он уволил принятых Эйснером руководителей Muppets Holding, и это стало еще одним сигналом о том, что настали новые времена.

После этого начались настоящие изменения. В январе 2006 года компания объявила о покупке Pixar за 7,4 млрд долларов. В результате сделки Джон Лассетер был назначен главным творческим директором объединенных мультипликационных студий Disney/Pixar, а также Walt Disney Imagineering (подразделения, занимавшегося дизайном тематических парков аттракционов). Это также сделало бывшего собственника Pixar, Стива Джобса[32], ведущим акционером Disney и дало ему место в совете директоров Disney. Посредством этого приобретения Айгер набросил свою сеть сразу на креативный и технологический таланты мирового уровня.

Конечно, история нового Disney еще не написана, и место в ней Айгера не предрешено. Но бесспорно одно: будучи «человеком изнутри», Айгер действовал как внешний кандидат. Так что вопреки усредненным выводам некоторые внутренние кандидаты вполне способны создать значительную ценность, даже если их предшественники были уволены и в компании ощущалась потребность в переменах. И аналогично – внешние кандидаты могут подчас серьезно повысить капитализацию компании, даже если их предшественники уходили с гордо поднятой головой и явных потребностей в изменениях не наблюдалось. Вся штука в том, чтобы найти лучшего потенциального кандидата для каждой ситуации, исследуя как внешние, так и внутренние ресурсы.