Психолог Ален Краут изучил пути развития карьеры руководителей среднего уровня в фирме, входящей в Fortune 100. Руководители рекомендовали своих коллег для участия в программе управленческого тренинга, и из тех, кого оценили как «верхние 30 %» по уровню управленческого потенциала, 14 % действительно выросли до уровня членов правления, тогда как из остальных 70 % продвинулись только 2 %. Другими словами, говорит Краут, «люди, которых их коллеги оценивают как представителей верхних 30 %, в семь раз чаще становятся лидерами корпораций, чем остальные»{160}.

Что еще можно сделать, если у вас нет хороших планов замещения позиций? В долгосрочной перспективе вы можете (скорее, должны) провести формальную оценку внутренних кандидатов, либо фокусируясь на потенциальных кандидатах для конкретных позиций, либо расширяя фокус, если компания стремительно растет. И наконец, если ваша организация достаточно велика, вам надо обдумать возможность «инвентаризации» всех компетенций ваших работников во всей географии присутствия.

За последние пять лет мы помогли одному из наших клиентов (ведущему мировому производителю тяжелого машиностроения) построить модель компетенций и дополнили ее онлайновым HR-инструментом, разработанным для того, чтобы отслеживать наличие и развитие компетенций всех сотрудников по всему миру. Одна из целей этого проекта, по откровенному признанию заказчика, состояла в том, чтобы снизить потребность во внешнем поиске за счет выявления сильных внутренних кандидатов, которые иначе «застряли бы в корпоративных закоулках». (Между прочим, эти усилия мы горячо поддержали!)

Эта программа работает на одном сервере, к которому открыт доступ из любой точки мира. Все HR-сотрудники корпорации почти из 50 стран используют ее весьма активно. Это их главная база имеющихся на сегодня талантов; ею пользуются и для отслеживания изменений со временем. В нее вводятся все оценки – как по особым случаям, так и плановые ежегодные аттестации, включая оценку по компетенциям. Поэтому, подбирая человека для определенной позиции, HR-сотрудники могут провести поиск в базе сразу по нескольким критериям: образование, опыт работы в компании, прохождение специализированных учебных программ, личные качества и компетенции. Для этой компании просмотр внутренних кандидатов с применением тщательно проработанных шкал компетенций значительно снизил необходимость «идти на рынок» в связи с внутренней неосведомленностью или из-за эгоизма какого-то отдела и одновременно существенно увеличил процент успешных внутренних продвижений.

Как однажды заметил Альфред Маршалл, односторонний анализ рынка подобен попытке разрезать лист бумаги с помощью одной половины ножниц. В то время как работодатели ищут людей, люди ищут работу. Поведение последних необходимо учитывать при подборе кандидатов на позиции.

Классическое исследование Марка Грановеттера в начале 1970-х годов, описавшее, как 282 человека в городе Ньютоне, Массачусетс, нашли для себя работу, одним из первых документировало поведение людей в таких ситуациях{161}. Грановеттер анализировал выборку профессионального, технического и управленческого персонала, искавшего работу, и при этом фокусировался на применяемых стратегиях. Одна из них состояла в том, что он назвал «формальными способами» – использование рекламы, обращение к общественным и частным агентствам по трудоустройству, интервью и ярмарки вакансий, организованные университетами и профессиональными ассоциациями. (Сейчас к этому списку мы бы добавили всякого рода интернет-сервисы, которых в то время просто не существовало.) То есть формальные способы состояли в обращении соискателя к обезличенным посредникам между ним и потенциальными работодателями.

Вторая базовая стратегия поиска работы состояла в использовании личных контактов. В такой ситуации обычно кто-либо из знакомых способствует поиску соискателя, например сообщив ему о наличии открытой вакансии либо представив его сотрудникам организации, рассматривающей претендентов на работу.

Третий способ поиска работы подразумевал прямое обращение, состоявшее в направлении письма в организацию, минуя формального или личного посредника, и без наличия информации о конкретной открытой вакансии. (Заполнение форм на сайте компании сейчас тоже попало бы в эту категорию.)

Грановеттер обнаружил, что личные контакты были основным способом получить информацию о позиции – их использовали 56 % респондентов. Они полагались на этот метод, веря в то, что с его помощью могут получать и передавать более качественную информацию. Мой профессиональный опыт подтверждает, что большинство работодателей также предпочитают задействовать личные контакты.

Грановеттер также обнаружил, что личные контакты оказались не только наиболее предпочтительным, но и самым эффективным способом найти работу. Прибегавшие к этому методу в своем поиске респонденты чаще всего признавались, что полностью удовлетворены работой. Кроме того, работа, полученная через знакомых, чаще оказывалась более высокооплачиваемой и интересной. Она нередко была связана с новыми, только что созданными позициями – а это всегда заманчиво, поскольку работа отчасти «приспосабливается» к потребностям, предпочтениям и способностям человека, первым занявшего эту позицию. Метод личных контактов чаще всего используют люди «стайерского» типа, а не «спринтеры».

Таким образом, Грановеттер (и более поздние поколения исследователей) нашел убедительные доказательства того, что использование личных контактов приводит к наилучшим результатам при поиске работы и заполнении вакансий по сравнению с другими стратегиями соискателей.

Что же подвигло Грановеттера на проведение такого исследования? Отчасти тот факт, что, даже хорошо зная человека (его семью, сферу деятельности, уровень образования и IQ), он все же не мог с достаточной точностью прогнозировать его доход. Отмеченный Грановеттером широкий разброс уровня дохода привел его к блестящей гипотезе: обладание правильным контактом в правильном месте и в правильное время может обусловливать уровень будущего дохода. В конце концов его исследования подтвердили эту гипотезу.

Вторая удивительная находка Грановеттера состояла в том, что вероятность существенного изменения в сфере занятости человека пропорциональна проценту тех контактов, которые находятся за пределами его текущей профессиональной сферы. Эпизодические посторонние контакты, к удивлению, оказались эффективными – этот феномен сам исследователь выразил замечательной фразой «сила слабых связей». Знакомые из студенческих сообществ, спортивных команд и клубов по увлечениям, соседи, знакомые по летнему отдыху – любой из этих контактов может дать толчок процессу серьезных карьерных изменений.