перечнем совершенно нереальных желаний. Например, Нытик говорит: «Я делаю работу за троих и поэтому хочу, чтобы еще троих приняли в отдел». Можно было бы ответить: «Да, я понимаю, что вы усердно трудитесь. Но оба мы знаем, что глава фирмы не собирается приглашать на работу еще троих. Поэтому вопрос по-прежнему остается открытым — чего же вы все-таки хотите?» Если ответ на этот вопрос будет непрактичным, абсурдным или неудачным, важно хотя бы то, что вы обуздали нытье Невыносимого. Объясните ему неосуществимость его желаний и не бойтесь снова спросить: «Основываясь на этих фактах, чего же вы хотите?» Если Нытик предложит что-то разумное, спросите, что он собирается сделать для реализации своего предложения.

Шаг 4. Покажите ему перспективы

Когда люди чувствуют себя беспомощными, весьма полезно подать им идею о том, что скоро в их жизни многое изменится. Если решение проблемы, к которой они привлекли ваше внимание, перекладывается на вашу ответственность, то необходимо информировать Нытика о достигнутом прогрессе. Вы можете предложить, например, устроить встречу с человеком, на которого они жалуются, или попросить их проконтролировать выполнение задачи и подтвердить его документально. В конце концов, вы можете просто заранее назначить время, для того чтобы собраться всем вместе и обсудить возникшие сложности, сообщив Нытику: «Вы, очевидно, знаете об этом больше, чем я. Рекомендую вам следить за развитием событий в течение ближайших полутора месяцев. Потом возвращайтесь ко мне с тремя возможными решениями проблемы и с рекомендациями по поводу таких-то и таких-то обстоятельств… Тогда мы предпримем следующий шаг».

Шаг 5. Подведите черту

Если возвращения назад, уточнения и конкретные вопросы не привели к реальным переменам в поведении Нытика, значит, необходимо подвести черту. Если Невыносимый вернулся обратно в круг своих жалоб и, по-видимому, не собирается останавливаться, возложите на себя ответственность за ситуацию и решительно закройте дискуссию. Перед лицом неиссякаемого потока жалоб встаньте, пройдите к двери и спокойно скажите: «Так как все ваши проблемы, похоже, неразрешимы, дальнейшее обсуждение ничего не даст. Если вы сможете придумать какие-либо конструктивные решения или измените мнение по поводу этого вопроса, пожалуйста, сообщите!» Не давайте Нытику возможности погрузить вас в порочный круг своих жалоб словами: «Но…», «Вы не понимаете…» и тому подобными. Стойте перед ним как каменная стена, повторяя: «Говорю вам, если вы измените свое мнение и выработаете какое-нибудь решение, дайте мне знать». Если этого будет мало, добавьте какой-нибудь жест, например, укажите Нытику на дверь или сами покиньте «поле боя».

Имея дело с сослуживцем или другом, вы должны подводить черту более тактично: «Мэри, наша дружба для меня очень важна, но нечего жаловаться, если ничего нельзя изменить. Если ты захочешь поговорить со мной о чем-нибудь другом, кроме твоих проблем, моя дверь всегда будет открыта».

Если вы начальник Нытика, то очень важно контролировать ситуацию, так как поведение такого человека, пожалуй, больше, чем любого другого из Невыносимых, подрывает и разрушает моральный дух коллектива: «Если ты хочешь говорить о возможных решениях — дело твое. Но я больше не хочу слышать никаких жалоб и не желаю, чтобы ты расстраивал людей своими причитаниями. Когда ты сосредоточишься на поисках выхода из положения, я буду рядом».

Жалобная книга

Мы встретили Кэтрин на одном из наших семинаров. Ею руководило скорее стремление извлечь что-нибудь полезное из доставшегося ей наследства в лице шестнадцати Нытиков, чем желание уволиться, как это сделала ее предшественница. Через полгода мы получили от Кэтрин письмо, в котором подробно описывалось, как она весьма конструктивно решила эту проблему. Кэтрин назвала свое создание Книгой Жалоб. Когда у кого-то возникала проблема, вместо того чтобы жаловаться Кэтрин, этот человек должен был пользоваться Жалобной Книгой. Несложные инструкции были выписаны на первой странице:

В первой колонке напишите ваше имя и сегодняшнее число;

Во второй дайте полное описание проблемы. (Таким образом человек осознает ее специфику.)

В третьей предложите три возможных решения проблемы. (Если нет решений, Кэтрин не будет читать жалобу. Она не возражает против самых возмутительных предложений, лишь бы их было три.) (Перенесение фокуса на решение.)

Четвертая колонка предназначена для замечаний Кэтрин, по которым Нытик узнает, что его жалоба и предложения прочитаны.

Последняя колонка выделена для самой Кэтрин, сюда вписывается, что именно она посоветовала предпринять для решения той или иной проблемы.

Через некоторое время люди начали замечать, что их жалобы нашли адресата, а предложения выполняются. Их чувство беспомощности в конце концов исчезло, и при столкновении с проблемами они начали брать на себя инициативу, а не возиться с Жалобной Книгой. Кэтрин с гордостью сказала нам: «Теперь мое наследство, доставшееся от прежнего руководителя, — шестнадцать полезных и решительных работников».

Великая сила жизнеутверждающего настроения

Джой работал управляющим в правительственном учреждении штата. Ежедневно он сталкивался с бесчисленным количеством отрицательно настроенных и хныкающих людей, каждый из которых вносил свой вклад в деморализацию его учреждения. Вот основные выражения, которые носились в воздухе, буквально отравляя его: «Ну, это же правительство…», «Ничем этого не изменить…», «Как бы там ни было, все равно никто не слушает наших советов». Джой решил, что опровержение этих расхожих мнений должно быть наглядным. Он вырвал лист из старой таблицы, перевернул его и повесил на стену, озаглавив: «Перемены к лучшему». В течение нескольких недель, как только находчивому администратору удавалось выполнить какое-нибудь предложение, он записывал это на настенном листе. Через три недели, когда лист полностью покрылся записями, свидетельствующими о происходящих переменах, Джой прикрепил еще один рядом с первым. Он продолжал отмечать изменения к лучшему по мере их появления. Скоро две страницы превратилась в четыре, затем в восемь, и так до тех пор, пока целая стена не оказалась оклеенной этими листами, как обоями. И все же самая существенная перемена к лучшему зафиксирована на стене не была. Изменилась сама обстановка в учреждении. Люди увидели, что они вовсе не беспомощны и позитивные перемены на самом деле происходят — даже в сфере управления! Вместо того чтобы обращать внимание на то, что стакан наполовину пуст, люди теперь с удовлетворением отмечали, что он наполовину полон. Сознание беспомощности, которое некогда мешало их работе, уступило место высокому моральному духу и изрядному количеству новаторских предложений.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Когда кто-нибудь становится Нытиком, ваша цель — образовать союз для решения проблемы.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

• Прислушайтесь к основным моментам Жалобы.

• Останавливайте Нытика, выясняя специфику проблемы.

• Переместите фокус на поиск решения.

• Покажите ему перспективы.