Подобный эксперимент провели в Калифорнийском университете в Санта-Крузе. Студентов попросили помочь в проведении кампании по профилактике ВИЧ/СПИДа. Подготовившись, они записывали короткие мотивирующие видеообращения для показа в школах. После того как студент зачитывал на камеру эмоциональный монолог об опасностях незащищенного секса и необходимости использования презерватива, его просили вспомнить недавние случаи, когда он сам не предохранялся. И напоследок студентам предлагали заполнить анкету — указать, как часто они пользовались презервативами прежде, а также собираются ли изменить свое отношение к предохранению в будущем.

Опрос подтвердил гипотезу психологов: участники эксперимента, к которым применили технику индукции лицемерия, выразили намерение чаще использовать презервативы в будущем. Более того, спустя три месяца исследователи повторно встретились с участниками и выяснили, что они действительно придерживаются своих обещаний и заменили старый поведенческий модуль на новый. В отличие от остальной группы просто ознакомившихся с информацией о профилактике ВИЧ/СПИДа{12}. В эксперименте, проведенном следом за первым, после прослушанной лекции студентам предложили купить презервативы прямо на выходе из аудитории. Более 80 % прошедших индукцию лицемерия купили презервативы. Для сравнения: после обычной лекции презервативы купили только 30–50 % слушателей{13}. Получается, что индукция лицемерия породила мотивацию, необходимую для изменения поведения.

Принцип воздействия этой техники заключается в развитии внутреннего конфликта, возникающего, когда внимание индивидуума фокусируется на несоответствии его самооценки с привычной на текущий момент поведенческой моделью. Первая часть метода направлена на укрепление самооценки: человека стимулируют находить аргументы в пользу выбора позитивной модели поведения: безопасного вождения, активного слушания, предохранения во время секса. По схожему принципу происходит и эскалация возражений в ответ на критику: люди реагируют одинаково бурно, находя аргументы и за, и против; разница в том, хвалите вы их или критикуете. Я использовал это во втором разговоре с Лорой: попросил рассказать, что она вкладывает в понятие «хороший руководитель», поддержал ее аргументацию и попросил обозначить, какие черты своего характера она считает залогом успеха на руководящем посту. Лора тут же перечислила: она открыта для диалога, всегда готова выслушать окружающих, дать совет или оказать помощь; все это она называла «быть в доступе». Она сама определила навык активного слушания как важнейший для установления контакта между начальником и подчиненным и считала, что обладает этим даром.

Вторым моим шагом было заставить Лору объективно взглянуть на реальность, оценить свой «дар» уже без иллюзий. Надо было действовать очень аккуратно: любое неосторожное высказывание, воспринятое как обвинение, или даже легкий укор могли спровоцировать сопротивление. Формирование болезненного для самолюбия мнения должно быть полностью инициативой вашего собеседника. Поэтому я применил одну из беспроигрышных тактик — вопрос, содержащий слово «всегда»: «А вы всегда слушаете и слышите то, что вам хотят сказать?». На такой вопрос невозможно ответить односложно: да или нет. Используя слова «всегда» и «никогда», вы заставляете собеседника задуматься, какие существуют исключения из практики «всегда» и «никогда». Вопрос эмоционально нейтрален, поэтому безопасен.

Есть и иной способ заставить человека задуматься о происходящем так, чтобы у него не возникало ощущения, что на его территорию грубо вторглись. Вы проявляете вежливое любопытство, уточняя, что же собеседник вкладывает в перечисленные им понятия. Например, я спросил бы у Лоры: «Мне интересно, что делают люди, чтобы „быть в доступе“, быть открытыми для диалога? Возможно, если идти от противного, мне было бы яснее. Нет ли у вас подходящей истории, когда вы по какой-то причине оказались „недоступны“, не выслушали кого-либо, как считали нужным?».

Еще один способ: спросить собеседника, что он думает о положительных сторонах обсуждаемого поведенческого навыка. Например: «В чем польза умения выслушивать других?». После того как человек обозначит позитивные моменты, можно перейти к негативным: «А какова оборотная сторона такого „открытого доступа“, в чем она выражается?». И здесь нужно быть предельно внимательным: собеседник начнет перечислять отрицательные моменты, которые прежде не указывал, и как раз здесь и кроются проблема и внутренний конфликт. Предположим, Лора могла бы ответить, что выслушивание всех отнимает слишком много времени, особенно когда она занята или переживает стресс. С этого момента вы тоже можете подвести разговор к нужному выводу.

Человеку необходимо самостоятельно отыскать мотивацию, поэтому не торопите его: у каждого своя скорость принятия решения. Кому-то требуется совсем немного времени, чтобы трезво взглянуть на ситуацию, к другим трансформационное понимание приходит гораздо медленнее.

Ожидание может казаться невыносимым, вас будет мучить желание ускорить процесс, перейти от мягкого сопровождения к решительным действиям, снова обратиться к критике, убеждению и принуждению. Удержитесь от этого соблазна: конфронтационные методы могут дать обратный эффект — человек станет противиться изменениям. Помните: основная задача коуча/педагога/наставника — избегая сопротивления, пробудить в человеке желание измениться. Мотивационное консультирование способствует этому, но только не ждите моментальных результатов.

Чтобы стать специалистом в такой тонкой области человеческой психологии, нужны опыт и время. Мотивационное консультирование — комплексная техника, и она требует такого же комплексного подхода к овладению необходимыми навыками. К счастью, особого мастерства, чтобы избежать нагнетания сопротивления в пациенте, не требуется. Просто сосредоточьте внимание на человеке, которому хотите помочь, превратитесь в слух и постарайтесь понять, что он вам рассказывает. Не вступайте в споры, не обвиняйте, не убеждайте в необходимости перемен. Будьте терпеливым и благожелательным слушателем, подтверждайте все, что он говорит, демонстрируйте выдержку, участие и позитивный настрой. В подходящий момент зароните зерно внутреннего конфликта, но не раньше, чем увидите, что почва подготовлена. Запомните одну вещь: как только человек будет готов к трансформации, он даст вам знать. Это и станет сигналом, что пора приступать к выработке лидерских привычек.

Консультирование и наставничество — часть нашей повседневной жизни. Вы можете не отдавать себе в этом отчет, однако к ней относится любой совет, помощь в затруднительной ситуации, да и просто задушевный разговор. Каждый раз, когда вы побуждаете кого-нибудь к изменению привычного поведения — будь вы родитель, психолог или консультант, — вы выступаете в роли наставника.

Для наставничества не нужна докторская степень по психологии или сертификат коуча, вы можете быть и домохозяйкой, и топ-менеджером, здесь главное — желание. Если вам не безразлична судьба человека, если вы в него верите, готовы тратить свое время и помогать преодолевать препятствия — этого уже достаточно для оказания помощи. Ваш подопечный может быть кем угодно: сослуживцем, которому не дается искусство ведения переговоров, приятелем, не умеющим слушать и слышать окружающих. Сыном, которому нужно помочь подготовить выступление на школьном мероприятии. Подругой, не обладающей навыками четкой коммуникации. Не важно, в каком из пунктов перечня лидерских навыков человек чувствует себя неуверенно; если он обратился к вам за помощью, значит, вы в силах ее оказать на своем уровне. Необязательно устраивать сеансы психотерапии и укладывать пациента на кушетку, забудьте про правила и формальности — это все ерунда. Следует всего лишь придерживаться основных моментов: быть внимательным к тому, что говорит человек, распознать, какой помощи он ожидает, сказать правильные вещи в нужное время.