Думаете, это очень просто? Тогда перечитайте предыдущую главу, где я объясняю, в чем именно заключается помощь и как избежать основной ошибки — стремления быть наставником в классическом понимании: пытаться мотивировать подопечного стать лучше. Повторюсь: изменения должны быть собственным решением каждого. Если настаивать на своем, пытаться давить, поучать или спасать, получите обратный результат: человек закроется и уйдет в отрицание проблемы. Все, что вы можете сделать, — поддержать того, кто сам стремится к изменениям. Это так же верно для развития лидерских качеств.

В этой главе я расскажу, как максимально мягко и деликатно интегрировать Формулу лидерской привычки в ситуации повседневного консультирования и наставничества. Прошу: не воспринимайте деятельность на основе моих упражнений как профессиональную миссию. Существует масса обучающей литературы по предмету. Формула несет сугубо практическую функцию: облегчить ваши усилия, направленные на помощь в развитии более эффективных лидерских привычек. Это не психотерапия, не структурированный процесс коучинга по личностному росту с регулярными сессиями. Наша поддержка не нуждается в жесткой структуре — просто неформальное общение, в ходе которого вы взаимодействуете с человеком. Например, вы выслушиваете сотрудника, который пришел посоветоваться по поводу текущего проекта. Напоминаете дочери, что она с детства мечтала заниматься теннисом, предлагаете не бросать занятия, а вместе обдумать, как совмещать спорт и учебу. Помогаете подруге осознать, сколь неочевидно для окружающих она доносит информацию, поэтому люди не всегда понимают, что она хочет. Практически в любой повседневной ситуации может обнаружиться потребность близких в нашей помощи, и если о ней просят, наверное, стоит попытаться ее оказать.

Помощь должна быть уместной и по обстановке, и по времени, и по словам, которые вы произносите. Этому и посвящена данная глава. Вы узнаете, как применять упражнения Формулы для помощи другим, что именно и на какой стадии делать. Никакого расписания, никаких условностей, просто разговоры: за обедом и ужином, по телефону и при встрече, а то и брошенная на ходу реплика.

Упражнения Формулы легко встраиваются в обычные беседы с коллегами, друзьями и домочадцами. Основное — доверительная интонация, а она возможна лишь в товарищеском общении. Никакого давления, деликатность, четкое соблюдение границ, доброжелательность и спокойствие. Ваша роль в этом контексте — краткие взаимодействия, которые помогают людям найти свой путь в процесс изменений и развить свои лидерские навыки путем создания соответствующих эффективных привычек.

Дэниел был крайне вспыльчив и прекрасно знал о своей особенности. Меня поразило, как он с лету обозначил корень проблемы и признал необходимость меняться. Вспыльчивость — не самая тяжелая девиация поведения, у массы людей проблемы с управлением гневом, но далеко не все могут обозначить причинно-следственную связь и провести параллель между своей несдержанностью и ее негативными последствиями. Дэниел сумел это и без моей помощи. Но не сумел другого — найти мотивацию, чтобы начать работать над собой.

Он был техническим директором в крупной компьютерной фирме и считался блестящим специалистом и руководителем. Признанный профессионал, уважаемый подчиненными, пример для подражания. Умный, образованный, заботящийся о сотрудниках, он сумел собрать команду единомышленников, которые видели в нем лучшего на свете босса. В компании он пользовался прекрасной репутацией, им дорожили: ценили за способность решать самые сложные технические и организационные задачи. В общем, почти идеал, если бы не одно маленькое «но» — его характер.

Неистовство, в которое он впадал, возникало не на пустом месте: это была типичная реакция на стрессовую ситуацию. Но технического директора в активно развивающейся фирме по продаже компьютерного обеспечения стресс сопровождал постоянно: горящие сроки, неудачные разработки, жалобы заказчиков… Должность, хоть и любимая, таила в себе не только перспективы для роста, но и массу нестабильности; работать приходилось под постоянным давлением. При запуске каждого нового проекта происходило одно и то же: Дэниел рассчитывал сроки с учетом возможных неожиданностей и неполадок, однако команда все равно отставала от графика. Конечно, это создавало трения с другими отделами, особенно с отделами продаж и маркетинга, оглядывающихся на нетерпеливых клиентов.

Шкала вспышек технического директора выглядела так: раздражение нарастало по мере приближения сроков сдачи проекта. Спокойный и обходительный Дэниел к моменту дедлайна преображался: место обворожительного джентльмена занимал огнедышащий дракон. Всем доставалось: и разработчикам, и непосредственному начальству, если его дергали с вопросами, и главным врагам — отделам продаж и маркетинга. Коллеги старались его не трогать и вообще лишний раз не попадаться на глаза. Дэниел знал, что подобное поведение неприемлемо для профессионала его уровня и ответственности, но ничего не мог с собой поделать. Цикл повторялся регулярно: милый и обходительный человек становился монстром, сметающим все на своем пути, по мере приближения срока сдачи нового софта.

Я быстро научился угадывать, когда у него надвигается очередной релиз. После некоторого молчания Дэниел начинал звонить и удрученно рассказывал, что опять сорвался, наорал на кого-то. Это был сигнал: приближается дедлайн. Он ужасно переживал: взрослый мужчина, руководитель не умеет держать себя в руках — позор! И не меньше собственной репутации Дэниела заботил ущерб, который наносили его выходки отношениям с коллегами и другими руководителями. Он постоянно повторял, как хотел бы научиться управлять своим гневом.

Я изрядно промахнулся при первом нашем разговоре. Пребывая в эйфории от того, как помогли упражнения Формулы другим моим клиентам, я начал настойчиво советовать Дэниелу проработать гнев, выполняя коротенькие пятиминутные упражнения. Я наивно предположил: раз он прекрасно понимает корень проблемы — значит, замотивирован для трансформации и готов совершить этот прорыв. Как же я ошибался! Дэниел принялся доказывать нелепость моего предложения. Он полностью отверг мысль о пятиминутках практики и категорично заявил: с ним такое не сработает. Беседа напоминала спарринг: чем больше доводов я приводил в пользу своего предложения, тем больше контраргументов получал в ответ. Разговор шел по кругу и в никуда, прямо как вымышленный вариант спора с Лорой. И только повесив трубку, я сообразил: Дэниел не готов принять меры, чтобы изменить свою модель поведения, несмотря на то что все знает и понимает. Я принял его признания за намерение немедленно приступить к трансформации, а он всего лишь хотел выговориться. Мне надо было предложить поддержку, а не рецепты, как изменить поведение.

Поразмыслив, я полностью изменил подход. В следующий раз, когда Дэниел позвонил пожаловаться на свою необузданность, я слушал, резюмировал, доброжелательно поддакивал и сокрушался вместе с ним. Никаких советов, только участие. Когда он выговорился, я начал осторожно прощупывать почву, спросил: давно ли подобное происходит? Когда он почувствовал, что ситуация становится невыносимой? «Уже два года», — ответил Дэниел. Через несколько недель, когда на горизонте показался следующий релиз, он снова позвонил. Разговор строился по той же схеме: он жаловался, я слушал, держа советы при себе. Это вошло в привычку и продолжалось целых полгода, пока однажды Дэниел наконец-то не решил, что пора переходить от слов к действиям.