Шетти обнаружил, что в начале 1900-х гг. со схожей проблемой столкнулся Генри Форд – и тогда ему удалось решить ее при помощи конвейера. Шетти выработал новый подход к медицинским услугам, применив метод поточного производства Генри Форда к операциям на открытом сердце и добившись экономии за счет масштаба и специализации. В норме обучение кардиохирурга – очень длительный и затратный процесс, а операции на сердце – сложные, многосоставные процедуры. Но по методу Шетти каждый хирург выполнял только небольшую часть всей операции, из-за чего обучать таких врачей стало дешевле и проще – они приобретали необходимый навык в разы быстрее. Используя этот подход, 40 кардиохирургов могли выполнять по 600 операций в неделю за 1/10 стоимости таких же операций в западных клиниках и с тем же уровнем успешности.

Другой пример – Cemex, мексиканская компания-гигант по производству цемента. В Cemex заметили, что между выпиской чека клиенту и доставкой на место готового, замешенного бетона у них проходит три часа – и что такая задержка невыгодна обеим сторонам. Компания решила, что сможет повысить цены, если сократит время ожидания, – и взялась изучать методы, которые используют дежурно-диспетчерские службы при отправке на экстренный вызов санитарных бригад. По итогам этого исследования Cemex оснастила свои грузовики GPS-навигаторами и приняла ряд других мер, которые позволили сократить время ожидания с трех часов до 20 минут.

Эти истории объединяет то, что в обоих случаях специалисты попытались найти нужное им решение вне своей компании, вне своей индустрии и даже вне своей страны. А где будете искать ответы вы?

Чаще спрашиваем (странных) людей

В 1675 г. в Британии была основана Королевская обсерватория, призванная разработать новые средства навигации для мореплавателей. Самой большой проблемой, которую ей предстояло решить, была невозможность точно определить долготу – то есть понять, западнее или восточнее находится корабль. Этот вопрос для Британии имел жизненно важное значение, ведь ее роль на мировой арене во многом зависела от успехов в мореплавании и торговле.

Естественно, Королевская обсерватория привлекла к работе экспертов. Кому же решать эту проблему, как не знаменитому физику Исааку Ньютону и знатоку комет Эдмунду Галлею? Однако эти великие умы не смогли предложить что-то дельное. Между тем вопрос встал ребром, когда в 1707 г. адмирал сэр Клаудесли Шовелл разбил в тумане у архипелага Силли четыре корабля, полагая, что проходит западнее, чем на самом деле. Экономист Тим Харфорд отмечает, что в этом крушении погибло больше людей, чем на «Титанике», и что после катастрофы Королевская обсерватория решила испробовать другой путь{92}.

Вместо того чтобы полагаться на нескольких экспертов, обсерватория решила задействовать более широкий круг людей. Организация предложила за решение этой проблемы приз £20 000 (что равнозначно сегодняшним £30 млн). Ответ пришел не из области астрономии, как ожидалось. И предложил его не специалист, а неизвестный плотник по имени Джон Гаррисон. Он изготовил часы такой точности, что, сравнив по ним время с местным солнечным, можно было рассчитать долготу.

Гениальная простота идеи с наградой заключалась в том, что она позволила привлечь к решению проблемы огромное число людей, обладающих разными знаниями и разным опытом. И так удалось найти выход, до которого эксперты никогда бы не додумались.

Есть легенда посвежее: говорят, что компания IBM, которая уже не раз успешно переставляла себя на новые рельсы, разработала особую стратегию под названием «рейд по чудилам». Руководители понимали, что корпорации требовались кардинальные перемены, но не были уверены, в какую сторону двигаться. Им нужны были разные мнения. Но проблема состояла в том, что на высших уровнях иерархии, среди более высокопоставленных сотрудников, царило единодушие – они все мыслили примерно одинаково. Тогда руководство IBM стало искать «чудил» внутри своей организации. Всяких бородатых и прыщавых простофиль в вытянутых свитерах. Они искали тех, кто так и не вписался в коллектив, кто всегда казался странноватым. Они искали другие точки зрения. И это сработало. Идеи и инновации не рождаются в одинаковости – их приносит непохожесть.

Насколько разнообразны ваши социальные связи? Сколько в вашем списке бизнес-контактов чудаков и оригиналов? Умеете ли вы использовать их самобытность? Про себя я могу сказать, что, если мне нужна помощь в решении какого-то вопроса, мне никогда не следует обращаться к коллегам-психологам – у них тот же взгляд нам мир, что и у меня. Лучше поговорить с друзьями-рекламщиками, фермерами или пожарниками – вот они действительно могут подкинуть свежую идею.

Михай Чиксентмихайи, тогда еще профессор психологии в Чикагском университете, руководил командой, которая изучала лауреатов Нобелевской премии. В частности, его интересовало, как они пришли к своим выдающимся открытиям. Проведя исследование, он пришел к парадоксальному (во всяком случае для современного бизнеса) выводу: найти решение не составляло особого труда, гораздо сложнее было правильно поставить вопрос. Но стоило его сформулировать, как идеи сами собой приходили на ум{93}.

Майкл Маркуардт – мой коллега и вдохновитель, профессор и одно из светил в области так называемого обучения действием{94}. Методика обучения действием была впервые предложена профессором Реджинальдом Ревансом, физиком по образованию, который заметил некоторые трудности, возникающие у умных людей (многие физики, с которыми он учился в Кембридже, впоследствии стали нобелевскими лауреатами) при обсуждении сложных проблем. Согласно этой методике группа должна не только обсуждать проблему, но параллельно оценивать эффективность своей групповой работы.

Когда Майк ведет в группах занятия по обучению действием, он по нескольку раз задает ученикам один и тот же ошеломительный вопрос: «Какую проблему мы с вами пытаемся решить?» Этот вопрос высвечивает первопричину тех затруднений, которые возникают в ходе большинства дискуссий и осложняют работу коллективам: мы тратим массу времени, пытаясь найти решение проблемы или разработать план действий, и едва ли уделяем хоть минуту тому, чтобы понять, какая именно проблема перед нами стоит, и убедиться, что все мы воспринимаем ее одинаково.

В разгар обсуждения Майк останавливает все дебаты и просит каждого участника записать на листе бумаги, какую проблему, на его взгляд, группа пытается решить. Вы даже представить себе не можете, насколько часто выясняется, что в ходе всей своей многочасовой дискуссии члены группы старались решить совершенно разные вопросы. Выявив эту нехватку взаимопонимания, группа должна определиться с тем, какую же проблему она все-таки обсуждает, или найти способ объединить разные точки зрения в одно целое. И, пожалуй, главное и наиболее удивительное впечатление, которое клиенты Майка получают от его занятий, сводится к следующему: чтобы прийти к согласию, группе требуется невероятно много времени, но стоит ей выработать единое мнение, как решение находится будто бы само.