Если в компании нет дееспособного отдела исследований и разработок, то кто-нибудь из представителей поколения Z обязательно займется его организацией. Их преимущество состоит в том, что они разделяют концепцию так называемого МЖП (MVP) — минимально жизнеспособного продукта. Они удержат команду от чрезмерных размышлений над чем-то одним, вместо этого направив силы на его практическую реализацию и извлечение полезных уроков.

Однако есть и недостаток: менеджеры должны быть уверены, что синдром упущенной выгоды не заставит поколение Z меньше внимания уделять выполняемому проекту из страха что-то упустить вне его рамок.

Мы поняли это еще до того, как начали работу над приложением.

— Вообще-то я знаю нескольких парней в моей школе, которые стали программистами-гуру и вполне способны разработать это приложение. Я поговорю с ними, и мы решим, когда сможем начать.

— Вперед! Но прежде чем приступить к переговорам, нам еще многое предстоит сделать. Прежде всего проверить, не разработал ли уже кто-то подобных приложений. Возможно, нам следует найти консультанта, который делал подобные вещи. Я бы хотел, чтобы мы примерно подсчитали бюджет. Кстати, еще одна хорошая идея — поговорить с кем-то из наших клиентов и узнать их мнение.

— Но папа…

— Дай мне закончить. Нам надо будет поговорить с организаторами семинаров, чтобы выяснить, какие технические проблемы с новым приложением могут возникнуть при проведении семинара. Одно можно сказать наверняка: сначала нам следует разработать опытный образец и протестировать его.

— Ты наконец закончил? Прекрасно, к тому времени, как мы все это сделаем, поколение Z уйдет на пенсию и наша работа потеряет смысл.

Традиционно, когда в организации создается/внедряется что-то новое, оно проходит очень длинный, а порой и тернистый путь. Обычно это происходит так: сначала вы обдумываете идею, затем разрабатываете продукт, отсылаете в комитет по внедрению, рассчитываете бюджет, изготовляете опытный образец, тестируете его, получаете доказательство правильности вашей концепции, вносите необходимые изменения, опять отсылаете в комитет по внедрению, корректируете бюджет, потом еще раз делаете опытный образец, тестируете и запускаете в производство.

По иронии судьбы, я тоже не мог отделаться от мысли, что подход Ионы еще более рискованный. Требовалось найти какой-то компромисс, но это оказалось нелегко. Мне не нравился вариант поручить нескольким программистам разработку приложения, основываясь лишь на общей идее. В то же время Иона сумел показать мне, как можно выполнить задачу быстрее и даже с меньшими затратами за счет исключения многих подэтапов.

Между минимально жизнеспособным и рискованным продуктом довольно тонкая грань. В соответствии с исследованием Pew Research, 68 % учителей считают, что виртуальные инструменты позволяют студентам из поколения Z существенно экономить время на выполнении заданий. Определенные стандарты, которые необходимо соблюдать, будут всегда, и ознакомление с ними поколения Z критично важно для достижения успеха.

Коммуникации с поколением Z, учитывая его основную черту — предельную практичность, требуют от менеджеров обрисовывать ситуацию максимально реалистично, не приукрашивать и высказываться прямо. Однако синдром упущенной выгоды выдвигает некоторые условия.

Если для реалистичности нужна прозрачность, то для синдрома упущенной выгоды — регулярное повторение.

Там, где деловые круги долгие годы мыслили не меньше чем кварталами, поколение Z мыслит минутами. То, что произошло в первом квартале, далеко не так важно, как то, что произошло до обеда. Их синдром упущенной выгоды слишком силен, чтобы можно было уговорить их подождать получения информации любого рода. Вывод прост: предоставлять корпоративную информацию как можно чаще.

Это касается не только компаний, где они работают, но и даже в большей степени обратной связи и информации об их собственной деятельности.

Все поколения стремились к переменам, когда речь заходила об информации и обратной связи. Как упоминалось в главе 5 «Персонализация», поколение X, будучи родителями поколения Z, требовали у бумеров более частой обратной связи. Подведение итогов работы раз в год они считали недостаточным. Поколение X упорно боролось за выполнение этого требования, и в результате многие компании стали предоставлять отзывы о работе каждые полгода. Это был серьезный успех!

Поколение X при этом руководствовалось своим врожденным скептицизмом. При отсутствии обратной связи они начинали предполагать худшее. Всегда готовые к сотрудничеству миллениалы хотели видеть такие отзывы еще чаще, однако их интересовало в первую очередь участие в формировании отзыва максимально широкого круга респондентов. Почему меня должен оценивать только мой босс, если есть коллеги, менеджеры, покупатели и много кто еще, кто видит мою работу каждый день? Компании отреагировали на это разработкой 360-градусной системы обратной связи.

Теперь на сцену выходит поколение Z, которое, как и поколение X, желает получать оценку своего трудового вклада как можно чаще, причем, как и миллениалы, из максимально широкого круга источников. Однако в случае поколения Z понятие обратной связи стало принципиально иным.