года в год, за исключением двух лет- 1957 и 1959,-когда на короткое время «Форд компани» опережала «Шевроле». За всю свою 68-летнюю историю это отделение продало свыше 100 млн. легковых и грузовых автомобилей. Например, в 1973 г., при годовом объеме продаж свыше 11 млрд. долл., оно находилось впереди всех крупнейших в мире автомобильных компаний, кроме лишь нескольких. Если бы завтра «Шевроле» отделилось от «Дженерал моторс», оно по своим размерам приблизилось бы ко всей «Форд мотор компани» в Америке и намного превзошло бы компании «Крайслер» и «Америкэн моторс», вместе взятые. Оказавшись самостоятельным, оно стало бы одной из крупнейших автомобильных компаний мира.

«Понтиак» и «Шевроле» противоположны, как день и ночь. Отделение «Понтиак» маленькое, располагает лишь одним сборочным заводом. В нем занято немного работников, тогда как в отделении «Шевроле» действуют 11 сборочных заводов и многочисленные заводы по производству деталей и узлов, а число занятых достигает 140 тыс. человек. В силу своих малых размеров, отделение «Понтиак» размещается в одном месте, в городе Понтиак, штат Мичиган, примерно в 35 милях к северу от главного здания «Дженерал моторс». Средний и высший управленческий персонал отделения насчитывает лишь около 130 человек. Это была сплоченная, тесно спаянная команда. Управлять таким отделением было очень просто, поскольку мы могли говорить почти со всеми каждый день или по крайней мере несколько раз в неделю и обсуждать с ними возникающие у них проблемы. Ничто никогда не оказывалось вне поля вашего зрения.

Отделение «Шевроле» было громоздким, его предприятия разбросаны по всей стране. Сотни администраторов высшего ранга находились в разных местах, и это затрудняло связь с ними. Эстес однажды сказал мне: «Шевроле» – это такое огромное чудовище, что, когда вы станете крутить его хвост, в течение многих месяцев на противоположном его конце ничего, не происходит. Оно настолько гигантских размеров, что нет никакой возможности по-настоящему управлять им. Все, что вам остается – это пытаться как-то следить за ходом дела».

Такая оценка потрясла меня. Когда я сменил Пита на посту руководителя «Понтиака» в 1965 г., это отделение вполне поддавалось контролю. Я сразу же вошел в курс дела, и оказалось не очень трудно управлять повседневной деятельностью отделения и вместе с тем разрабатывать и внедрять радикальные новинки. Между тем «Шевроле» по размерам во много раз превосходило «Понтиак». Я никого не знал из людей в «Шевроле» и фактически очень мало знал о самом отделении, кроме того лишь, что это был главный внутренний конкурент отделения «Понтиак» и что нам удалось добиться самых больших приростов продаж за счет переманивания к себе клиентов «Шевроле».

Вот почему сразу же после того, как я вошел в офис генерального управляющего «Шевроле» на первом этаже штаб-квартиры «Дженерал моторс», у меня вырвалось восклицание: «Боже милосердный! Ну и влип же я!» Вскоре стало несомненным, что моя первая реакция была целиком оправданна, так как я убедился, что в отделении «Шевроле» совершенно отсутствует какое бы то ни было управление. По существу, то же самое подтвердил и Кайес, когда через несколько дней после нашей встречи в доме Коула он отозвал меня в сторону и сказал: «Отделение «Шевроле» сидит в луже, Джон. Эстес не сумел справиться с ним». Кайес вручил мне целую кучу диаграмм, графиков и статистических выкладок, из коих следовало, что все показатели деятельности «Шевроле» неуклонно снижаются.

Прибыль

Даже несмотря на то, что общий стоимостной объем продаж отделения увеличивался почти с каждым годом, его валовая прибыль резко падала. Норма прибыли на инвестиции, которая служит показателем эффективности использования активов, сократилась с 55,4% в 1964 г. до 10,3% в 1969 г. Наметившаяся тенденция со всей очевидностью свидетельствовала, что в 1970 г. отделению «Шевроле» грозили крупные убытки; это, по словам Кайеса, тревожило его самого и все руководство 14-го этажа.

Масштабы проникновения на рынок

Хотя «Шевроле» участвовало в общем буме продаж легковых автомобилей, которым отличались 60-е годы, отделение хуже использовало этот бум, чем остальные предприятия автомобильной промышленности. Так, с 1962 по 1968 г. доля «Шевроле» на всем рынке отечественных легковых автомобилей сократилась с 31,6 до 24,2%. В значительной мере эти потери объяснялись переходом покупателей к конкуренту номер один отделения, к «Форд компани», которой за этот период удалось сократить отставание от уровня продаж «Шевроле» с 600 тыс. до 200 тыс. машин. Каждый процент снижения доли продаж «Шевроле» на рынке США означал уменьшение примерно на 100 млн. долл. валовой прибыли корпорации.

Продукция

На новых рынках «Шевроле» терпело поражение от своих конкурентов, особенно от компании «Форд», которая заняла первое место на рынке компактных автомобилей со своим «Фальконом», первое место на рынке машин спортивного типа со своим «Мустангом», первое место на рынке микроавтобусов со своим «Эконолайном» и первое место на рынке со своим автомобилем (типа «универсал») с задней двустворчатой дверью. «Шевроле» на три года отстало от других с вступлением на эти рынки. Более того, по качеству своих машин «Шевроле» уступало «Форду» и другим конкурентам. Это особенно наглядно проявилось на рынке подержанных автомобилей, где машина марки «Шевроле», прослужившая один год, стоила прежде на 250 долл. дороже такого же автомобиля «Форда». К 1969 г. обе машины продавались практически по одинаковой цене. Это создавало угрозу подрыва сильных позиций «Шевроле» на огромном рынке аренды автомобилей, где от стоимости подержанных машин зависит прибыль или убыток таких крупных прокатных фирм, как «Хертц», «Эйвис» или «Петерсон, Хоуэлл энд Хефэр».

Прибыль дилеров

Состав дилеров «Шевроле» самый лучший, самый большой и самый сильный в автомобильном бизнесе. Но когда я попал в отделение, буквально сотни дилеров предлагали к продаже свои салоны, главным образом из-за того, что с падением прибыли и снижением качества продукции «Шевроле» снижались также прибыли дилеров и доверие клиентов к ним. Общая чистая прибыль (до уплаты налогов) всех дилеров отделения резко упала с 308 млн. долл. в 1963 г. до 202 млн. долл. в 1969 г. За тот же период норма прибыли на инвестиции среднего дилера «Шевроле» сократилась почти вдвое – с 27,8 до 14,7%.

За этими статистическими данными, характеризующими возникшие перед «Шевроле» трудности, крылись гигантские проблемы организационной и управленческой деятельности всех подразделений его административного аппарата. Даже беглый просмотр представленных ими отчетов со всей ясностью