обнаружил, что на предприятии совершенно отсутствует дисциплина. Об этом наглядно свидетельствовало положение в ряде важнейших областей хозяйствования.

Финансы

Контрольных цифр финансовых издержек практически никто не придерживался. Каждый отдел из года в год выходил за рамки своего бюджета. Конструкторский отдел систематически перерасходовал сметы на протяжении 15-20 лет. К примеру, в 1966 г. перерасход составил 13 млн. долл., в 1968 г,- 11 млн. долл, и в 1969 г.- 15 млн. долл. Когда в отделах «Шевроле» возникали трудности, простейшим способом их преодоления являлось выделение дополнительных ассигнований. Как правило, перерасходы выявлялись лишь после завершения разработки проекта: расходы суммировались и сопоставлялись со сметой.

Капиталовложения на расширение и реконструкцию заводов и оборудования выделялись совершенно немотивированно, как попало. Ежегодно превышение общих затрат на капитальное оборудование над амортизационными отчислениями отделения достигало чуть ли не 300%. Однако эти инвестиции не приводили к такому повышению производительности и прибыли, какое оправдало бы их.

Пожалуй, самым запутанным аспектом финансовой службы отделения являлась его система управления с помощью ЭВМ. По сравнению с большинством автомобильных предприятий, применение компьютеров на всех этапах деятельности «Шевроле» было технически очень отсталым. Когда в отделении вводилось компьютерное управление, никакой генеральный план не был составлен. Вместо этого компьютеризация отделения осуществлялась фрагментарно по отделам. Автоматизирована была лишь внутренняя канцелярская работа в каждом отделе. Очень мало применялась компьютерная связь между отделами. Централизованное управление в штабе отделения отсутствовало. Поэтому межотдельскую документацию приходилось вести вручную. Например, перевод сбытовых прогнозов и заявок в планы производства осуществлялся именно так.

Такой упрощенный подход в отделении «Шевроле» к эпохе ЭВМ породил два катастрофических результата.

Один из них заключался в совершенно неэффективном использовании заводов, так как не существовало способа координации управления производством с заказами на продукцию. Когда от дилера поступал индивидуальный заказ клиента на новую модифицированную машину, проходило от 10 дней до двух недель, пока выясняли имеющиеся у завода возможности. Затем его рассматривали с целью выяснить, можно ли действительно построить заказанный дилером автомобиль. (Целых 30 % всех индивидуальных заказов на новые машины содержали ошибки, вроде, например, таких, когда дилер ошибочно заказывал модель «Нова» с двигателем, не соответствующим данной модели.) Если заказ был составлен правильно, его включали в план производства. Если же нет, его отфутболивали назад дилеру для исправления, потом исправленный заказ снова отсылался в корпорацию, где он опять дожидался рассмотрения 10-15 дней. При повторном обнаружении ошибок весь процесс прокручивался в третий раз, а по необходимости и в четвертый. Вся эта процедура могла тянуться месяца два, а то и больше.

Планы- графики производства спускались администрации сборочного завода в лучшем случае за неделю до установленного срока выпуска автомобиля. Руководители сборочного завода сами составляли заказы на узлы и детали. Как только такой завод получал производственное задание, администрация впопыхах выясняла, имеются ли в достатке запасы узлов, необходимых для изготовления заказанных автомобилей. Если их не оказывалось, давали сигнал «SOS» на другие сборочные заводы или на заводы корпорации, изготовляющие узлы и детали. Царила атмосфера лихорадки. Поскольку заводы заказывали необходимые им материалы автономно, штаб отделения никогда не располагал сведениями о наличии на данный момент заводских запасов. Случалось, что и администрация заводов и снабженцы отделения обшаривали всю страну в поисках материалов, чтобы не допустить остановки сборочных конвейеров. Когда же им удавалось обнаружить излишки, скажем, рулевых колес коричневого цвета, располагающий такими излишками завод отнюдь не желал с ними делиться из опасения, что на следующей неделе получит план производства, который потребует монтировать на автомобили именно такие рулевые колеса. Иногда попавший в затруднение завод, чтобы гарантировать непрерывную работу конвейеров, перестраховывался тем, что заказывал такие рулевые колеса сразу нескольким заводам-поставщикам. Если все поставщики удовлетворяли заявку, однажды попавший в трудное положение заг вод внезапно оказывался по горло заваленным коричневыми рулевыми колесами.

Эта система беспечности приводила к тому, что бедолаге-рабочему на заводе, изготовляющему детали, нередко приходилось стоять у станка 60 часов в неделю, чтобы поспеть покрыть потребности в детали, а другую неделю, при возникновении избытка этой детали, работать неполное рабочее время.

В результате такой неудовлетворительной координации материального снабжения отделение «Шевроле» вынуждало компанию к концу каждого года выпуска модели фиксировать крупные издержки на внутрифирменные перевозки, срочные доставки (главным образом самолетами) грузов и на списание накопившихся запасов устарелых узлов и деталей. К тому же «Шевроле» затрачивало вдвое больше времени, чем «Форд», на поставку клиенту новой машины. Отделение не в состоянии было назвать дилерам точную дату поставки им новых автомобилей по индивидуальным заказам.

Другой катастрофический результат упрощенного подхода финансового аппарата «Шевроле» к компьютерному управлению проявил себя в начале освоения модели 1969 года, когда отделение попыталось ликвидировать некоторые из возникших производственных заторов с помощью новой электронной системы, предназначенной регулировать производство новых автомобилей, распределять производственные задания между конкретными сборочными заводами и затем выставлять счета дилерам. Старая, в основном ручная система осуществления этих операций была ликвидирована уже в начале запуска в производство новой модели в расчете на успешное функционирование новой системы. Однако неисправности в электронной аппаратуре не были полностью устранены и новая система попросту не сработала. Отделение не смогло предъявить дилерам счета на тысячи отгруженных им новых машин. Сначала дилеры были лишены возможности продавать эти автомобили, поскольку не знали цен на них. Некоторые наиболее предприимчивые дилеры нашли способы их сбывать, не получив от отделения соответствующие счета к оплате. Таким образом продажи этих дилеров приносили им 100% чистой прибыли. Даже спустя | два года дилеры, посмеиваясь, невозмутимо говорили мне, что за некоторые машины им так и не выставили счета. Отделение понесло убытки, и мне стало ясно, что именно это послужило самой важной причиной смены руководства «Шевроле» и моего назначения туда.

Положение осложнялось еще и тем, что с началом сокращения доли «Шевроле» на рынках сбыта автомобилей администрация отделения впала в панику и стала пытаться удовлетворить спрос всех и каждого. Сбыт автомобильной индустрии в целом возрастал, сначала с появлением новых сегментов рынка, где, например, сбывались такие компактные машины, как фордовский «Фалькон», машины среднего класса вроде модели «Чевил» отделения «Шевроле», небольших щегольских автомобилей такого класса, как «Мустанг», и таких компактных моделей спортивного типа, как «Гран-При» отделения «Понтиак». Внутри этих новых рынков возникали специфические субрынки. Скоростная машина с обтекаемым кузовом среднего размера и мощным двигателем создала очень емкий субрынок. Анализ причин сокращения доли «Шевроле» на рынках