Я подождал, пока не умолкли аплодисменты, и сказал: «Полная гарантия не потерять работу есть только у того, кто будет хорошо ее выполнять. И нет никаких гарантий для тех, кто будет работать недобросовестно. Это правило распространяется на всех, в том числе и на меня!» Все сидели ошарашенные моим решительным ответом. Вот в такой неприятной обстановке началось первое собрание руководителей Garanti. Всех мучили вопросы: «Насколько хватит этого президента, что он еще задумал?» или «В какой мере он согласится отойти от своих планов, пойдет ли на уступки?»

Уже через год эти руководители с удивлением осознали, как высказанные на том нашем первом собрании слова превращаются в реалии для всего банка. Руководитель отделения из Эльмадага, сорвавший своим вопросом шквал аплодисментов, не смог идти в ногу с процессом перемен и ушел на пенсию. После того нашумевшего собрания очередным местом встречи всех руководителей стала Анталия, и больше уже не возникало никаких неприятных ситуаций.

Подобные собрания мы начали проводить регулярно, раз в год, и они стали важнейшим местом обмена информацией. На них мы обсуждали стратегию банка, наши взгляды и прочие насущные темы. С прибывшими на собрание руководителями всех отделений на протяжении трех дней мы и напряженно работали, и принимали участие в каких-то специально организованных мероприятиях. Отдел рекламы и связей с общественностью очень тщательно готовился к проведению таких собраний; важно было ничего не упустить и все сделать на самом высоком уровне.

Первым утром на каждом собрании руководителей я неизменно в течение нескольких часов выступал со своей презентацией; рассказывал о политической и экономической обстановке в стране и мире; давал оценку изменениям в банковском секторе; подводил итоги того, чего нам удалось добиться в минувшем году, и обозначал планы на текущий год. Все, о чем я говорил, издавалось в виде небольшой брошюры, которая попадала на стол каждому сотруднику Garanti и благодаря которой они могли поближе ознакомиться с видением его будущего, а также получали самую достоверную информацию о целях и стратегии банка. Все руководители привлекались к работе в группах, где проводились и обучающие занятия, и прочие полезные мероприятия.

С 1994 г. к нам присоединился и Айхан Шахенк. Он выступал с короткой речью, но его обращение к руководителям придавало особую значимость нашим собраниям. Потом слово передавалось мне, а после обеда и на следующий день проводились широкомасштабные образовательные мероприятия, подготовленные нашим отделом по обучению персонала. На этих собраниях сотни руководителей сообща работали, беседовали, веселились. Одной из наших задач было разрушить стену, разделявшую руководителей высшего и среднего звена. Для этого вице-президенты однажды сняли о себе шуточный юмористический фильм, а я лично принимал участие в выступлении хора и оркестра классической турецкой музыки. Мы даже организовали конкурс «Скрытые таланты». Возможность в нем поучаствовать, получить положительные эмоции, поиграть на музыкальных инструментах и потанцевать сыграла большую роль в повышении уровня мотивации наших менеджеров.

Эргюн Озен и Сердар Эренер рассказывают о своих впечатлениях.

Эргюн Озен:

Сердар Эренер:

В период великих перемен и трансформаций, которые происходили с банком, мы пользовались услугами лучших консультантов мира, таких как Boston Consulting Group, McKinsey, Walker, LoBue, IBM Consulting и Allen Consulting. В западных странах эти компании пользовались большой известностью. Они накопили большой опыт в оказании консультационных услуг, стали лидерами в своей сфере, поэтому мы пользовались их колоссальными знаниями и мудростью без всякого стеснения и комплексов, за что нередко подвергались резкой критике со стороны некоторых членов совета директоров. Они считали подобные консультации пустой тратой времени, а консультантов – алчными барыгами. Те, кто рассуждал именно так, никогда в прошлом не руководили ни компанией, ни каким бы то ни было процессом преобразований. Но Айхан-бей, обладающий большим опытом и широкими взглядами, нас поддержал, и в течение последующих лет мы получили от наших консультантов неоценимую помощь.

В команды, созданные для проведения процесса преобразований, входили представители различных направлений и отделов, занимавшие самые разные должности. Мы старались самым эффективным образом воодушевить эти команды, наделить их необходимыми полномочиями и помочь с обучением. С одной стороны, благодаря им Garanti сначала получал необходимый багаж знаний и опыта от консультантов, а потом мы уже сами могли обеспечить выполнение тех или иных проектов. С другой стороны, такие команды работали в режиме исследовательских лабораторий. В проектных группах происходил перекрестный обмен опытом, устанавливались новые связи, и наша высокая оценка их деятельности, конечно же, была для них важным элементом мотивации.

В 1998 г. Институтом имени Гэллапа был проведен опрос «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti мог гордиться. «Индекс удовлетворенности» наших сотрудников, будучи одним из самых важных показателей, держался на отметке 62 %. По мнению специалистов, эта цифра была очень престижной и превышала аналогичные индексы в большинстве европейских стран. С такой оценкой мы стали на один уровень с такими странами, как Швеция, Дания, Норвегия, Голландия и Австрия, у которых этот показатель был на очень высоком уровне. Первое место занимала Швеция, набравшая 66 %, пятое – Австрия с 63 %. У стоящих намного ниже нас стран были такие показатели: Великобритания и Италия получили по 54 %, а Франция – 55 %. Подытоживая эту информацию, можно утверждать, что сотрудники Garanti были очень довольны банком. Их мотивация оказалась на высшем уровне!