Махфи Эджильмез рассказывает о первых днях работы в новом здании Garanti:

Со временем, в связи с быстрым ростом банка, наше здание в Маслаке перестало бы отвечать нашим потребностям, и мы знали об этом с самого начала. Но у нас был еще запас времени. В 1998 г. результатом очень серьезных переговоров стало решение о постройке нового здания для руководящего состава банка Garanti в стамбульском районе Зинджирликую, где нам принадлежал земельный участок, полностью подходящий для строительства такого объекта. Совет директоров одобрил это решение. Больше всех построить новое здание, в котором и сейчас продолжает свою деятельность руководство банка, хотел Айхан-бей. Для этого он пригласил очень известного американского архитектора. Мы тоже всячески помогали в реализации его замысла, организовавшись в небольшие группы и выполняя необходимые подготовительные работы и распоряжения архитектора.

Подготовкой к открытию этого нового, современного, наполненного светом и оборудованного по последнему слову технической моды здания с высокими потолками напряженно занимался Аднан Мемиш. Разумеется, переезд в такое здание стал решающим элементом повышения мотивации сотрудников банка.

Но в отделениях наблюдалась совершенно иная обстановка. Хотя они предназначались для встреч с клиентами, с самого начала их внутренне убранство было просто ужасным. В 1993 г., когда мы провели маркетинговое исследование, стало известно, как клиенты банка отзывались о наших отделениях: «Мы вынуждены туда приходить, но обстановка внутри помещения приносит нам много страданий, там очень хмуро, и поэтому возникает чувство антипатии к заведению. Поход в отделение банка можно сравнить с посещением стоматолога… Боимся, трясемся, но идем!»

Уже в следующем году мы запустили проект Walker, направленный на переоборудование банковских отделений с целью удовлетворения клиентских ожиданий. Мы работали над проектом днями и ночами в течение нескольких месяцев, и в конце концов нам удалось создать потрясающе красивую обстановку внутри отделений. Первых результатов мы смогли добиться уже в 1993 г., а в последующие два года были полностью переоборудованы абсолютно все отделения. Мы заставили их сверкать. Отныне и клиенты, и наши сотрудники могли находиться в современной обстановке и пользоваться научно-техническими достижениями.

Работы по усовершенствованию технологического обеспечения проходили параллельно с переоборудованием отделений еще несколько лет. В 1997 г. была внедрена электронная система управления очередью Q-Matic. Это стало проявлением заботы о клиентах банка и сотрудниках отделений и, конечно же, новым мощным источником мотивации.

Я всегда верил в особую роль лидера, в то, что благодаря ему можно достичь большого успеха. А еще я был убежден, что лидерами могут быть не только люди, находящиеся на вершине иерархической лестницы! Мы были решительно настроены на внедрение по всему банку нашего нового девиза «Каждый является лидером в своем деле». Не только в головном офисе, но и в отделениях, и не только персонал, занимающий нижние ступеньки иерархической лестницы, а даже менеджеры в начале своей карьеры предпочитали говорить так: «Как вы пожелаете, как считаете нужным, так мы и сделаем», ожидая лишь распоряжений «сверху». В той культуре, которую мы внедряли в Garanti, не было места подобной точке зрения. На любом уровне, на любой должности, какие бы обязанности ни выполнял сотрудник, он обязан был стать лидером в своем деле.

Мы внушали нашим людям уверенность в своих силах, наделяли полномочиями и мотивировали наш персонал на то, что они должны не только научиться пользоваться современным оборудованием, но и ставить перед собой долгосрочные цели и всеми силами их добиваться. Чтобы получше объяснить этот новый подход в рамках культуры всего банка, мы вместо лозунга 1996 г. «Вы сможете это сделать, если захотите» мы предложили фразу «Вы сделаете это, если захотите, у вас хватит на это сил». Такой подход немедленно продемонстрировал свою эффективность и разбудил дремавшую внутри каждого сотрудника «энергию хотения». Все старались преодолеть себя, стать лучше.

В связи с этим я могу привести пример относительно составления бюджета в банковских отделениях. Раньше эту работу выполняли в специально созданном бюджетном отделе, а потом результаты отправлялись руководству. Мы изменили привычный метод. Отныне бюджет составлялся на местах; этим занимались руководители отделений со своими подчиненными, а затем результаты отправлялись на утверждение. У отделений появилась возможность проявить инициативу в составлении своего бюджета. Это было хорошим началом…

Реджеп Баштуг вспоминает:

Мы постоянно поощряли своих сотрудников на креативный и инновационный стиль работы. В обстановке всеобщего участия в делах банка это обеспечивало рождение очень креативных идей. Именно в этом был ключ к инновационному менеджменту.

Профессор Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации коснулся и этой темы: