4. Показывать, что он, руководитель, в определенных вопросах не может обходиться без этого топ-менеджера. Любой подчиненный полностью спокоен за свое место только тогда, когда ощущает свою незаменимость для руководителя. Неслучайно некоторые сотрудники специально усложняют порядок ведения дел таким образом, чтобы их трудно было заменить другим человеком. Однако во всем должно быть чувство меры. «Всё – яд и всё – лекарство, вопрос в мере», – говорил выдающийся швейцарский врач и естествоиспытатель Парацельс.

5. Если сотрудник, а чаще сотрудница начинают показывать на работе свое плохое настроение, это значит, что его или ее представление о собственной незаменимости для руководителя зашкаливает!

Обеспечивать такое положение топ-менеджера, когда тот был бы вполне удовлетворен своей должностью, общественным признанием и уважением, уровнем материального благосостояния и положительными перспективами на будущее и не желал бы перемен с тем, чтобы отпасть от своего руководителя. При этом важно, чтобы его благополучное положение в жизни было тесно связано с компанией благодаря системе бонусов, разделению труда, той инфраструктуре и корпоративной культуре компании, которые позволяют ему максимально реализовать свой потенциал и которые он едва ли найдет в любой другой компании.

Толковый помощник, приверженный руководителю – это большой человеческий капитал последнего, лишиться которого – большая беда. По какой причине руководитель обычно теряет такого человека?

Чаще всего из-за того, что ставшее привычным перестает нами цениться, и мы перестаем прилагать усилия, чтобы это сохранить.

Что имеем – не храним, потерявши – плачем!

Накапливается усталость быть хорошим и следить за собой. Нам кажется, что и так сойдет, что помощник будет привержен нам вечно!

Наш национальный характер таков, что мы не любим однообразия; при однообразной работе мы, в отличие, скажем, от японцев, постепенно не наращиваем, а снижаем ее качество, из-за чего наши товары не могут выйти на мировой рынок. То же самое происходит в области человеческих отношений – они нередко теряют содержательность и яркость, мы легко их рутинизируем, опуская их качество до минимально допустимого уровня.

– Ты заметил, какой воспитанный и предупредительный Федор – каждый раз открывает жене дверцу, когда она садится в автомобиль!

– Просто у него либо новый автомобиль, либо новая жена!

Что значит, что наш толковый помощник привержен нам? Если помощник бестолковый, то что ему еще остается, кому еще он нужен! А когда нам привержен толковый помощник, это значит, что он сделал на нас ставку, то есть ожидает в итоге некоторого жизненного выигрыша. И он готов ждать до тех пор, пока мы подаем ему эту надежду. Если эта надежда угасает, то он либо покидает нас, чтобы реализовать себя в более перспективном месте, либо, что случается чаще, он «проседает», теряет былую хватку и особо уже не напрягается.

Поэтому добавлю к тем советам правителю, которые дал Макиавелли по удержанию толкового помощника или топ-менеджера, еще один от себя:

6. Помощник или топ-менеджер должен видеть положительную перспективу и ощущать положительные перемены в тех областях своей жизни, которые важны именно для него.

Глава XXIII

Как избежать льстецов

145

Я хочу коснуться еще одного важного обстоятельства, а именно одной слабости, от которой трудно уберечься правителям, если их не отличает особая мудрость и знание людей. Я имею в виду лесть и льстецов, которых во множестве приходится видеть при дворах государей, ибо люди так тщеславны и так обольщаются на свой счет, что с трудом могут уберечься от этой напасти.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XXIII. Как избежать льстецов

Каков социально-технологический смысл лести? Обычно лесть используют по отношению к руководителю или иному лицу, располагающему полезными для льстеца ресурсами; это те люди, которые норовят получить от руководителя больше, чем сами дают ему. Эту разницу льстецы покрывают тем предполагаемым удовольствием, которое руководитель получает от их льстивых слов в свой адрес.

Если кто-то систематически льстит вам, значит, он получает в итоге больше, чем вы от него, если вы вообще получаете от него что-нибудь, кроме льстивых слов. И если вы клюете на лесть, значит, льстец с вами в расчете!

Поэтому не стоит бороться со льстецом иначе, как пропуская лесть мимо ушей, не следует обращаться к нему с просьбами что-нибудь делать для вас, раз уж вы такой замечательный человек и заслуживаете этого самим фактом своего существования. Чем серьезнее будут ваши просьбы, тем реже вы будете слышать от льстеца льстивые слова!

Попытки же возражать на лесть, подчеркивая тем самым свою скромность, и в то же время идти навстречу просьбам льстеца или оказывать ему преференции трудно расценивать иначе, как кокетство.

Надо иметь в виду, что некоторые люди с детства хорошо обучены получать все от жизни бесплатно или со скидкой, пользуясь льстивым словом!

Другой механизм лести основан на страхе. Льстец боится, что руководитель по каким-либо известным или неизвестным льстецу причинам может нанести ему вред. Не имея иной возможности этого избежать, льстец пытается спасать себя лестью. Однако если в этом случае руководитель, даже падкий на лесть, знает, в чем провинился льстец, он может не только проигнорировать лесть, но и испытать раздражение, услышав ее.

146

Но беда еще и в том, что когда государь пытается искоренить лесть, он рискует навлечь на себя презрение. Ибо нет другого способа оградить себя от лести, как внушив людям, что если они выскажут тебе всю правду, ты не будешь на них в обиде, но, когда каждый сможет говорить тебе правду, тебе перестанут оказывать должное почтение.

Макиавелли, к сожалению, решил, что «нет другого способа оградить себя от лести, как внушив людям, что если они выскажут тебе всю правду, ты не будешь на них в обиде». Но лести противостоит не правда, а отказ ей в праве быть платежным средством!

Лесть – это фальшивая валюта.

Что касается разрешения, а тем более понуждения своих подчиненных говорить вам правду в глаза, то это игра с огнем, особенно если вы позволяете делать это при других!

Дело в том, что одним из важнейших и весьма экологичных инструментов управления является информационное дистанцирование.

Вы в детстве (и не только в детстве) должны были слушаться своих родителей, учителей, начальников, полицейских и некоторых других людей, но вы слушались их далеко не всегда, даже если относились к ним хорошо. А вот первого встречного вы готовы полностью слушаться и точно следовать его указаниям, если этот первый встречный – местный житель, а