Кроме того, Бауэр понимал, что McKinsey нашла лучший способ саморекламы. Первая книга Фирмы была озаглавлена «Дополнение к успешному менеджменту», и в ее основу легли обсуждения и совещания, которые привели к реорганизации Фирмы. Она являлась практически учебником по философии McKinsey; тогда ни у одной консалтинговой фирмы не было ничего подобного. В течение года McKinsey разослала клиентам, в том числе потенциальным, 2600 экземпляров книги в твердом переплете. Этот ход был, по сути, рекламным, хотя такого впечатления не возникало. В 1940 году Фирма начала проводить «учебные ужины» для текущих и потенциальных клиентов: 25–30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.

Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании – перспективное дело, один из них – Дик Нойшель – попросил Бауэра дать ему возможность построить направление по работе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента. Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли.

Может показаться, что все эти события очень далеки. Но формула, изобретенная Бауэром и его партнером в 1940-е, от книги до ужинов и статей в деловой прессе, прекрасно срабатывает по сей день. Фирма до сих пор не занимается активной саморекламой, но ее влияние в отрасли менеджмент-консалтинга в той или иной степени ощущается почти повсеместно. Искренняя лесть тоже играет свою роль. Опубликовать свою работу в авторитетном издании – важная цель почти для всех руководителей в консалтинговых компаниях, чтобы можно было впечатлить потенциального клиента, помахав перед ним своей статьей в Harvard Business Review.

Влияние Бауэра распространялось гораздо дальше. Возможно, самым важным изменением в McKinsey в ранние годы ее существования стал отход от идеи Джеймса Маккинзи о том, что лучшими станут консультанты, набравшиеся большого опыта в данной области. Новая McKinsey & Co. взяла на прицел высших руководителей, и было бы неразумно поручать старым, закаленным ветеранам профессии давать советы СЕО. Ведь клиенты располагали собственными армиями старых, закаленных ветеранов, но начальники явно не были настроены принимать советы подчиненных. У Бауэра был план и на этот случай. Стремясь превратить консалтинг в полноценную профессию, McKinsey кое-что позаимствовала из права и аудита.

Ведь юридические и аудиторские фирмы обычно искали кандидатов не в своих отраслях, а в лучших учебных заведениях, и затем воспитывали из них профессионалов согласно своим требованиям. Вторая мировая война – молох, несколько лет заглатывавший лучших и умнейших, – помешала McKinsey сразу осуществить новый план рекрутинга. Но к ее окончанию, когда поток лучших кандидатов из школ бизнеса возобновился, McKinsey уже была во всеоружии. В 1953 году партнеры Фирмы решили начать поиски консультантов будущего среди выпускников аспирантуры школ бизнеса. Некоторые опасались, что высшие руководители, к которым хотела обращаться McKinsey, без энтузиазма отреагируют на то, что хорошо одетые всезнайки будут размышлять над внутренними подробностями работы их корпораций. Но репутация McKinsey улучшалась, и она решила исходить из предпосылки (с которой в итоге согласились партнеры), что сможет привлекать лучших из лучших.

Кроме того, поиск кандидатов в школах бизнеса решал одну большую проблему McKinsey (хотя, возможно, создал еще одну, о которой тогда никто не задумывался). Поступить в аспирантуру школы бизнеса было непросто, как и стать там отличником. Это означало, что в высшем образовании уже применялись два высоких стандарта, и McKinsey не нужно было о них беспокоиться при отборе кандидатов только из лучших школ. А неожиданной изнанкой этой философии стало то, что список источников кандидатов для McKinsey оказался очень ограниченным. Да, эти кандидаты были умны, обладали большими интеллектуальными способностями и неуемным энтузиазмом, но были похожи друг на друга, как будто сделаны под копирку.

Марвин Бауэр воспринимал все это настолько серьезно, что основным местом для поиска потенциальных консультантов McKinsey стала Гарвардская школа бизнеса. Это заведение особенно подходило Бауэру, который поддерживал давние связи с Гарвардской школой права и Гарвардской школой бизнеса и был одним из крупнейших и самых надежных меценатов Гарварда.

McKinsey нужны были не любые, а лучшие из лучших выпускников; в Гарварде это были стипендиаты Бейкера. С годами McKinsey наняла их огромное количество – по некоторым оценкам, 1000 человек. Кое-кто даже подозревал о наличии прямой связи между количеством стипендиатов Бейкера, нанятых McKinsey, и суммами, которые Бауэр жертвовал Гарварду. В любом случае, все стипендиаты Бейкера знали, что в McKinsey их будут ждать.

McKinsey не зря охотилась на лучших выпускников Гарварда: ведь эта школа бизнеса была главным сторонником обучения на основе разбора практических примеров. Преподаватели давали эти примеры и задачи, а у студентов был день на то, чтобы узнать все возможные данные, а затем порекомендовать способы решения и отстаивать свою позицию. Оценка более чем наполовину зависела от успеваемости студента на таких занятиях. Конечно, учебники и лекции играли свою роль; но выпускник Гарварда отличался от других тем, что был обучен соображать почти моментально и всегда с ходу. Да, школы бизнеса по всему миру выпускали блестящих специалистов, но они не умели с такой же легкостью отстаивать свою позицию и идеи. А в бизнесе, где балом правят впечатления, блеснуть перед клиентом своим умом очень важно. Марвин Бауэр не хотел, чтобы консультанты McKinsey лихорадочно рылись в своих записях, медленно думали и предлагали слабые решения. Целью был ослепительный профессионализм. Стипендиаты Бейкера умели произвести впечатление и виртуозно владели искусством шептать в ухо благосклонного СЕО, подобно тому, как любой иезуит был готов консультировать главу государства. «Стипендиаты Бейкера обычно обладали широкой эрудицией и могли рассуждать по любому вопросу; в ходе обучения естественная склонность не обсуждать неизвестные им темы систематически подавлялась. Фактически McKinsey особо ценила выпускников, которым прекрасно удавались импровизации», – писал Дж. Пол Марк в книге «Строители империи: власть, деньги и этика в Гарвардской школе бизнеса».

Влияние Бауэра стало настолько сильным, что он участвовал не только в определении того, как нужно преподавать бизнес в Гарварде, но и в отражении всех попыток изменить учебный процесс, который столько лет приносил пользу McKinsey. В конце 1970-х в Гарварде начались перемены, которые инициировал его президент, Дерек Бок. Он считал, что обучение путем разбора практических примеров в основном потеряло свою пользу и настала пора перемен. Бауэр был с этим не согласен, причем категорически. Марк пишет, что именно Бауэр в конце 1979 года составил для Бока отчет на 52 страницах, где утверждал, что нет уважительных причин менять учебный план или методы обучения в Гарвардской школе бизнеса. Отчет появился через месяц после того, как на пост декана этой школы был назначен фаворит Бауэра – Джон Макартур.