Подумайте о том, что вы делаете каждый день ради достижения Смелой цели. Сколько полных дней в неделю вы посвящаете именно решению этой задачи? Сколько дней вы занимались этим время от времени?

Что вы можете сделать, чтобы не попадать в зону «постольку-поскольку»?

• Речь идет не о том, что вы говорите, а о том, как вы говорите. Вы должны предложить людям свою цель, продавайте задуманные перемены как товар, который предлагают потребителю. Чем убедительнее вы это представите, тем больше им захочется помочь вам в достижении Смелой цели.

• Какой бы ни была цель, на пути к успеху всегда возникают препятствия, которые вам предстоит преодолеть. Вы должны выслушать мнение каждого по всем вопросам, потому что другие могут увидеть то, чего не видите вы.

• Вы постоянно должны оценивать свой прогресс на пути к достижению цели, чтобы убедиться в правильности выбранного пути. Отмечая достигнутый успех и выражая признание людям, которые делают огромную работу, вы мотивируете их к достижению цели.

• Настоящий успех основывается на признании того, что всегда есть чему учиться, еще многое надо сделать и руководитель никогда не должен снижать темп в работе. Перемены никогда не закончатся, и это верно как для вас лично, так и для вашего бизнеса.

Чтобы поразмыслить над этими уроками и извлечь из них пользу, просмотрите ответы к упражнениям и вопросы самооценки в конце каждой главы. Затем ответьте на следующие вопросы, которые помогут вам определить, на чем больше всего следует сосредоточить свои усилия при формировании в себе навыков лидера.

• Что вас больше всего впечатлило при прочтении части III «Не сходите с пути, чтобы получить результаты»?

• Из названных моментов назовите два-три, которые могли бы оказать наибольшее влияние на вашу Смелую цель.

• Что вы станете делать по-другому с завтрашнего дня после изучения этого раздела?

Шерил о «продаже перемен»

«Я была действительно разочарована тем, что после анализа эффективности за последние нескольких лет получила ту же самую обратную связь, ту же самую реакцию, и это свидетельствовало о том, что мне недоставало положительной энергии. Я это поняла при проведении собеседования с новым потенциальным кандидатом на вакансию. Обычно я очень эмоционально высказываюсь о ценностях нашей корпоративной культуры, и в этот раз без этого не обошлось. Я снова и снова говорила о том, как хорошо здесь работается, как мы умеем делать так, чтобы работа всем приносила радость, и как это помогает нам в достижении высоких результатов. И вдруг я поняла, насколько плоха моя “реклама” той самой культуры, которую я должна продвигать как руководитель службы по управлению персоналом. Поэтому спустя несколько дней я решила все изменить. Для решения этой проблемы я начала собрание нашего отдела с приветствия, обычно повторяемого друг за другом. “Я полна воодушевления, а вы?” И они в ответ: “Мы полны воодушевления, а вы?” Все смеялись, и в зале тотчас же возникла некая позитивная энергия. К тому же мне удалось сконцентрировать внимание всех присутствовавших. Теперь я всегда начинаю с этой речовки, когда требуется поднять дух, или это делает кто-нибудь из нашего отдела. Это позволяет сохранять положительный настрой, и я должна сказать, что реакция людей стала совершенно иной».

Кейт о том, что «некоторые считают, что это невозможно осуществить»

«От природы я наделена умением создавать атмосферу единодушия и согласия. В своей команде я люблю открытые и откровенные обсуждения. Обратная сторона этого: я не склонна к конфронтации. Я всегда сторонилась конфликтов и всего негативного и стараюсь это игнорировать. Недавно мы столкнулись с проблемой. Я со своей командой успешно работала над большим проектом, но нашелся человек, который все время говорил, что все это пустая трата времени. Он так считал с самого начала, даже объяснил нам всем, почему он так думает, но тем не менее оставался с нами на проекте. Каждый раз, когда мы собирались для обсуждения рабочих вопросов, он всегда говорил, что мог бы сделать лучше. В конце концов у меня не оставалось выбора, и я обратилась в отдел по персоналу, чтобы его перевели на другую должность в другой отдел.

Благодаря этому выросло доверие моей команды ко мне. Я боялась, что они могут посчитать меня слишком резкой и суровой и будут опасаться за свою работу. Все оказалось совсем иначе. Они действительно оценили то, что я сделала. Один из них даже сказал мне, что чувствует, будто этим я поддержала их всех, избавив от того парня, а мне и хотелось, чтобы они почувствовали именно это».

Я призываю вас по прочтении этой книги не возвращаться к прежнему способу ведения бизнеса. Напротив, я надеюсь, что вы воспользуетесь возможностью делать все по-другому и воспримете книгу как стартовую площадку или как точку отсчета для нового мышления и нового стиля руководства.

Вернитесь к инструменту «Представьте прорыв», предложенному мною в главе 1.

Этот инструмент учит вас смотреть на процесс развития не как на ряд небольших шагов, а как на большие скачки вперед. Подумайте о том, как вы сможете применить такой тип мышления к сведениям из этой книги. Нередко вы читаете книгу о бизнесе, находите в ней несколько крупиц мудрости, а потом кладете на полку и забываете о ней. Ну а что если за это время все изменится? А что если теперь вы снова можете сделать большой шаг вперед навстречу успеху – другими словами, к прорыву – в своей жизни или в своей карьере, из той точки, в которой вы сейчас находитесь?

Если вы хотите, чтобы это произошло, вы должны поставить несколько Смелых целей на основе того, что вы хотите получить от этой книги. Как я вижу, перед вами находятся два проекта. Первый – это ваша Смелая цель, которую вы поставили перед собой в главе 1, а второй – это вы. И в том и в другом направлении вы можете идти либо небольшими шагами, либо большими скачками. Выбор целиком зависит от вас.