Однако системные изменения в работе организаций стали происходить только тогда, когда их руководство увидело слишком явный отток молодых талантливых сотрудниц. Гокель сказала, что в компаниях стали замечать, что эти женщины вовсе не оставались дома с детьми, как принято было считать. Они продолжали работать, но в других местах, где обстановка была более благоприятной. «Таким образом, мы изменились», – написал CEO Ernst & Young Джеймс Терли в предисловии к книге Future Work. Терли сам использовал преимущества гибкого графика, чтобы водить своего малыша в детский развивающий центр каждую неделю. Еще одна цитата из его книги: «Если сотрудники хотели работать по другому графику, мы перестали их спрашивать: “Почему?” Мы стали спрашивать их руководителей: “Почему нет?”»{260}

Ханна Вэлантайн, старший замдекана и профессор сердечно-сосудистой медицины Стэнфордского университета, знала, что рабочая культура в академической медицине должна меняться. Несмотря на щедрую политику в отношении семейных сотрудников, лишь несколько женщин занимали руководящие должности, и спустя десять лет почти половина женщин-докторов, а вместе с ними почти одна треть их коллег мужского пола, ушли с работы{261}. У нее не было ответа на вопрос «что нужно сделать, чтобы изменить положение дел», поэтому Вэлантайн обратилась в консалтинговую компанию.

Компания Jump Associates отправила видеооператоров и исследователей-этнографов, чтобы они смогли проследить за обычным днем из жизни некоторых врачей. И те обнаружили интересную вещь. Оказывается, по мнению этих докторов, лояльная политика Стэнфорда в отношении семейных сотрудников на самом деле входила в противостояние с культурой этой организации, которую можно было выразить следующей фразой: «Успех приходит только тогда, когда вы работаете 24 часа в сутки без выходных и карабкаетесь вверх по очень узкой карьерной лестнице». Теперь в Стэнфорде ищут пути изменения этого убеждения, пытаясь предложить другую формулу успеха. У университета есть амбициозные планы по изменению рабочей культуры. Его руководство хочет консультировать сотрудников и предлагать им различные варианты продвижения по службе. Университет решил начать с изменения ролевой модели, наглядно показывающей жизнь успешного научного сотрудника. В помещениях научного заведения и на его сайте были размещены фотографии сотрудников, сделавших хорошую карьеру и в то же время живущих полноценной жизнью вне стен университета, например самой Ханны Вэлантайн. «Людям нравится Ханна, – говорит Удайя Патнаик, сооснователь Jump. – Она родилась в Гамбии, училась медицине в Великобритании и двадцать четыре года назад приехала в Стэнфорд. Здесь она стала хирургом высочайшего класса по пересадке сердца{262}. Вы можете себе представить афроамериканку в самой “мужской” отрасли хирургии? А ведь она еще и мать двух очаровательных девочек. Ее муж тоже занимается медициной. Она с большим трудом достигла успеха и не всегда все делала правильно. Но она смогла найти способ красиво совмещать работу и семейную жизнь. Молодым врачам полезно рассказывать историю Ханны: она вдохновляет. Они будут уверены, что и им удастся достичь таких высот и при этом жить полноценной жизнью. Им нужна надежда».

Стратеги Jump разработали комплексную программу, которую назвали «Практические меры помощи в домашних делах». Она была предназначена для снижения нагрузки на сотрудников Стэнфорда. Вэлантайн организовала на территории кампуса парк арендованных автомобилей, чтобы сотрудники факультета могли легче добираться в детские сады или на родительские собрания. Факультет мог распоряжаться сэкономленными средствами, чтобы покупать еду для сотрудников или оплачивать услуги по домашнему хозяйству, включая садовые работы, уход за престарелыми членами семьи или уборку дома. «Мы решили включить работы по дому в пакет премий, – говорит Вэлантайн, – потому что молекулярный биолог Кэрол Грейдер узнала о том, что стала лауреатом Нобелевской премии по медицине, в тот момент, когда она занималась стиркой»{263}.

Энтони Курчио, руководитель быстрорастущей компании по сбору и анализу данных Summit Consulting, расположенной в Вашингтоне, говорит, что у него есть сотрудники, работающие по гибкому графику, а также удаленно – даже в других штатах. Он сам всегда планирует время на обед с сыном, который учится в начальной школе, и возит по пятницам дочь на уроки игры на скрипке.

«Я иногда читаю о компаниях, которые не разрешают своим сотрудникам работать по гибкому графику, и это вызывает у меня огромное недоумение, как будто я нахожусь на другой планете, – говорит он. – Я думаю, что они плохие менеджеры и не самым правильным образом стараются получить максимальную прибыль. Профессионалов нужно ценить. Когда кто-нибудь приходит ко мне и говорит: “У меня есть все требуемые вами знания, и, кстати, я хочу оставаться дома и работать удаленно один день в неделю”, я отвечаю: “И это все?”»

Инновационный центр Кембриджа в Массачусетсе – крупнейший коворкинг-центр в районе Бостона, в котором практикуется гибкий график работы. В нем размещается более четырехсот стартапов, малых предприятий и высокотехнологичных компаний. Их сотрудники работают в удобное для них время, а иногда и вовсе не приходят в офисы. Ни у кого нет «рабочих часов». Да и офисов как таковых там тоже нет. Те, кто хотят максимально сконцентрироваться на работе, сидят в тихих уголках. А те, кому интереснее поделиться идеями, вдохновить других или поискать вдохновения, работают в открытых помещениях вместе с сотрудниками других направлений. Все вместе это выглядит как перемена в университете, когда в коридоре собираются студенты разных факультетов, изучающие различные дисциплины. Все со всеми общаются. Тим Роу, основатель и CEO Инновационного центра, сказал мне: «Люди работают в удобное для них время. Им важен результат, а не вечные указания руководителей. Это дает свободу». И дело здесь не только в работе. Накануне нашего разговора Роу сидел в офисе допоздна, потому что ему пришла в голову замечательная идея по работе. Но сегодня он уезжает с сыном в музей и откладывает все дела на следующий день.