Он мог бы свыкнуться с мыслью, что в компании его не любят, но быть тем, кого игнорируют, отвергают, исключают, — это совсем другое дело. Увольнение воспринимается в сто раз тяжелее из-за всего того, что ему сопутствует: потеря статуса, потеря дохода, потеря уверенности, потеря цели, потеря представления о себе и, что важнее всего, поражение. Оппоненты выиграли, а он проиграл.

В силу всего вышеуказанного в момент увольнения происходит важный переворот. Меняется все, потому что перед увольняемым работником открывается широкий спектр действий, к которым он никогда бы не прибегнул, если бы пытался сохранить работу. Главное преимущество работодателей заключается в том, что они могут уволить работника. Но, поскольку они уже сделали это, воспользовались своей властью, они произвели выстрел, и ружье разряжено. Теперь сила на стороне работника. Многие компании уже поняли, что, недооценив эту силу, поплатятся куда больше, чем если отнесутся к ней с уважением.

Благодаря предприимчивости юристов и распространенности тяжб о незаконном увольнении некоторые компании больше озабочены возможностью судебного разбирательства, чем вероятностью насилия. Когда уволенный работник угрожает обратиться в суд, он привлекает больше внимания, чем другими своими угрозами. Но это просто смешно, потому что когда речь идет о таком работнике, как здесь, угроза подать в суд должна бы вызвать облегчение. Пока он сосредоточен на мысли о суде, он видит альтернативу насилию. Проблема с судебными тяжбами появляется не тогда, когда они начинаются, а тогда, когда они заканчиваются. Мы знаем, что в конечном итоге, особенно в тех случаях, когда жалобы необоснованы или чрезмерны, работник проиграет юридическую баталию. Тогда его гнев может снова обрушиться на компанию. Но в тех случаях, когда работодатели стараются не провоцировать уволенного и не вовлекать его в отношения, есть надежда, что время само залечит раны, нанесенные его достоинству.

Каким образом лучше всего реагировать на угрозы во время беседы по поводу увольнения? В главе 7 я достаточно много рассказал о подходах к угрозам, и эти принципы применимы и тут. Вспомните: значимость угрозы определяется вашей реакцией. Иными словами, если работник угрожает, когда его увольняют, то наилучшей реакцией будет ответ: «Я понимаю, что вы расстроены, но то, что вы говорите, — это не ваш стиль. Я знаю, вы слишком разумны и у вас слишком хорошее будущее, чтобы даже думать об этом». Такая реакция предназначена не для того, чтобы убедить угрожающего в том, что он не раздражен, а скорее, чтобы показать ему, как мало вы его боитесь.

Важно также дать увольняемому понять, что он пока не зашел туда, откуда нет выхода. Можно сказать ему: «Когда мы нервничаем, то можем наговорить глупостей; я сам это делал. Давайте просто забудем все это. Я знаю, что завтра вы будете чувствовать себя по-другому».

Даже в тех случаях, когда угрозы классифицируются как серьезные (и потому требуют вмешательства или большой подготовки), мы рекомендуем клиентам ни в коем случае не показывать увольняемому, что мы воспринимаем его. Это не значит, что клиенты не должны принимать меры предосторожности. На самом деле, когда клиенты увольняют внушающих опасение работников, мы помогаем им разработать план, включая мониторинг встречи с помощью видеокамер в соседнем помещении, полную готовность групп обеспечения безопасности, установку тревожных кнопок и совершенствование пропускного режима на предприятии после увольнения.

Все беседы по поводу увольнения работника, независимо от того, как они проходят, дают ценную информацию о том, как уволенный будет вести себя в ближайшем будущем. Важно также, что ход беседы показывает уволенному, как руководство будет реагировать на его поведение. Сразу после окончания беседы по поводу увольнения лицо, которое ее проводило, должно представить отчет о поведении, реакциях и высказываниях увольняемого. Затем эту информацию должны проанализировать профессионалы, мнение которых поможет принять решение по обеспечению безопасности и по другим важным вопросам.

Среди срочных дел, по которым следует принять решение после увольнения «проблемного сотрудника», важное место занимает вопрос о том, кого следует ставить в известность о возможном риске. Если не предупредить людей, которые могут стать потенциальными мишенями, это чревато серьезными осложнениями. Неприятности могут возникнуть, если не забрать у «проблемного» сотрудника пропуск, не убедиться, что он покинул территорию предприятия, не предупредить сотрудников охраны и вахтеров, а также не предпринять другие адекватные меры по отношению к человеку, который может представлять опасность для других.

Самой плохой реакцией на угрозу мы считаем ответную угрозу. Если угрозы исходят от увольняемого, это можно объяснить тем, что ему нечего терять и потому он может творить безрассудства — и руководству об этом известно. И наоборот, работник интуитивно понимает, что руководство не поступит опрометчиво. Таким образом, ответные угрозы только ухудшают ситуацию. Насилие — процесс двусторонний. Ваша реакция на угрозу может повысить ставки и накалить ситуацию, что обернется соревнованием угроз, обострением и ответными угрозами. В этом соревновании работодатели редко оказываются победителями, так как рискуют намного больше увольняемого и им есть что терять. Примерами ответных угроз могут быть высказывания типа: «Ах так? Я натравлю на вас полицейских в ту же минуту, как вы попытаетесь сделать это». Ответные угрозы еще больше распаляют работника, и вы оказываетесь на «его половине поля». А вы хотите как раз обратного — не втягиваться в спор, играть по своим правилам.

Сказав это, я должен добавить, что порой приходится вовсе отказаться от каких-либо правил. Моя фирма как-то давала консультации по делу, в котором наш клиент, администрация города средних размеров, поставила правила выше безопасности. Сотрудник, который уходил на пенсию из-за психического расстройства, отказался от предлагаемых городом 11,000 долларов, потому что в эту сумму не входила компенсация в 400 долларов, которую он, по его мнению, должен был получить. Правила запрещали выплату компенсаций по расходам, которые не были утверждены заранее, поэтому город отказался платить. Однажды днем этот сотрудник пришел без предупреждения и потребовал встречи с администратором, который принял это решение. Они крупно поспорили, но администратор твердо придерживался правил. Сотрудник встал и сказал: «Посмотрим, смогу ли я добиться этого другим путем». После этого он положил на стол администратора два патрона 38 калибра и ушел.

Нашу фирму попросили проанализировать ситуацию. Мы узнали, что этот сотрудник показал пистолет своему врачу и прокомментировал принцип финансового спора: «Кто прав, за тем и победа». В своем отчете мы предложили, чтобы город заплатил этому человеку 400 долларов, потому что для бывшего сотрудника этот момент был вопросом гордости и самоуважения. Соглашаться с требованиями людей не всегда возможно или полезно, но в данном случае все сводилось к 400 долларам.

Если судить по реакции городских властей на наше предложение, то можно подумать, что мы предложили им отказаться от новорожденных детей. Администратор сказал мне: «У нас есть правила, и если мы будем кланяться каждому, кто что-то от нас требует, то эти правила потеряют всякий смысл». Ему было бы полезно познакомиться с высказыванием Оливера Уэнделла Холмса: «Молодой человек знает правила, а пожилой — исключения».