Проблема оценки знаний как актива пока не имеет удовлетворительного решения. Можно утверждать, что цена акций виртуальных компаний (не все Интернет-компании были виртуальными, но и те, и другие имели достаточно общих черт, чтобы их можно было сравнивать здесь) отражает ценность знаний, которыми обладает компания. Но как инвестор окупает затраты, если эти знания не могут быть обращены в прибыль? Многие Интернет-компании не получали прибыли и никогда не будут ее получать. Знания — статичны; инвестирование в одни только знания напоминает вложение денег в груду камней. Чтобы активизировать эти знания и сделать их, по крайней мере, потенциально прибыльными, требуется человеческий капитал.

Переход организации к виртуальной форме порождает вопросы как принятия, так и адаптации со стороны менеджеров. Они должны сначала принять набор приемов и приобрести новые навыки для управления задачами коммуникации, оценки, обучения и определения стоимости. В то же время им придется приспосабливать традиционные задачи и приемы управления к новой среде. Так как выбор соединения материальных и виртуальных элементов в организации отражает набор компромиссов, цель которых — достижение максимальной пользы и ценности, приемы управления в таких организациях требуют аналогичного набора компромиссов, основанных на прагматичном понимании того, что требуется для эффективного менеджмента.

Мы уже говорили, что этот набор уникален для каждой организации. Это не означает, что в менеджменте виртуальных организаций не существует лучших приемов или что здесь невозможен бенчмаркинг. Но мы полагаем, что лучшие приемы и эталонные параметры для бенчмаркинга, как и все в виртуальной среде, будут постоянно изменяться и развиваться. Новые методы управления будут возникать, существовать некоторое время, а затем устаревать под натиском появляющихся новшеств. Ни один из них не будет оказывать влияния на фундаментальные принципы планирования, организации и управления целями и задачами, управления персоналом и др. Строительные блоки остаются теми же самыми, создаваемые же модели постоянно изменяются.

Менеджмент в виртуальных организациях не требует отказа от правил управления, описанных во всех учебниках и книгах, но творческая адаптация правил к новой ситуации необходима. Итоговые результаты еще имеют значение, однако теперь существует множество путей их достижения. Потребности клиентов не исчезли, но появилось множество новых способов их удовлетворения. Люди по-прежнему хотят трудиться, но возникли новые способы работы (если, конечно, люди примут их). Главное, что ключевые принципы виртуального управления не отменяют основной причины существования бизнеса и менеджмента — служения людям.

Часть страницы 252 утрачена.

Интеграция, как считают в компании Guinness, — это игра, но она может иметь различные формы и масштабы. Менеджеры могут соблазниться легким путем и воспроизвести старые бизнес-процессы, используя новые технологии, как заметил один топ-менеджер, «очень сложно не воссоздавать старые структуры — это большой соблазн. В конце концов, вы подставляете «старые» системы в «новую» компанию. Изменения в культуре организаций — основа такой консолидации».

Например, объединенная бизнес-программа ведет Guinness к интеграции изначально специфичных для отдельной страны операций в глобальную структуру. Это влечет за собой различные комплексные изменения в функциях сотрудников. Тем, кто занимался единственным заводом, теперь придется рассматривать перспективу работы со множеством предприятий, кроме того, система становится более чувствительной к количественным ошибкам, поскольку вводимые элементы немедленно распространяются по всей цепочке поставки.

Наряду с «панорамным полотном» стоит рассматривать и множество мелкомасштабных воздействий. Чтобы справиться с ними, в компании Guinness решили советоваться с сотрудниками по всем вопросам — от макетов нового офиса до места для парковки машин. Внимание к деталям отразилось и в методологии реализации. Усилия были вознаграждены, экономия на закупках составляет 9 %. Однако это не только результат инвестиций в технологию, но и вложений в обучение сотрудников, что позволяет использовать технологии с максимальной пользой.

В этой главе мы попытаемся суммировать наши рассуждения относительно виртуального менеджмента общего профиля, а также исследовать черты «виртуального менеджера общего профиля» [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]. Затем мы перейдем к тому, как обучать и развивать таких менеджеров. Мы полагаем, что виртуальный менеджмент общего профиля станет полезной концептуализацией нового и, вероятно, все более популярного в грядущие годы явления.

Итак, далее речь пойдет о виртуальном менеджменте и виртуальных организациях. Мы еще детально не обсуждали типы менеджеров, которые требуются для организаций и менеджмента такого рода. Являются ли виртуальные менеджеры общего профиля совершенно новым племенем руководителей, для которых потребуется создавать революционные тренинги и методы развития? Устареет ли тип «обычных» менеджеров при появлении нового типа менеджеров? Или же виртуальные менеджеры общего профиля, как и виртуальные организации, представляют собой концепцию, которая строится на существующих типах менеджмента с добавлением новых навыков, требуемых для более эффективного управления виртуальной средой, но базирующихся на фундаментальных идеях менеджмента?

Мы используем термин «виртуальный менеджер общего профиля», а не просто «виртуальный менеджер», чтобы подчеркнуть одну важную особенность. Как мы уже говорили в главах 8 и 10, мы полагаем, что виртуальный менеджмент и общий менеджмент очень близки между собой. Для управления виртуальными организациями требуется многое от образа мыслей, отношений и навыков, характерных для общего менеджмента. Виртуальные организации требуют новых навыков управления, но они не возмещают избыток любых прежних навыков. Это не говорит о том, что функциональный менеджмент полностью прекратил свое существование, однако не вполне некая, рассеянная и распределенная природа виртуальных организаций делает важным общий подход к управлению. Поэтому, если менеджмент виртуальных организации представляет собой следующую ступень развития общего менеджмента, значит, менеджеры таких организаций должны быть виртуальными менеджерами общего профиля.

Мы предлагаем следующее определение виртуального менеджера общего профиля — это менеджер виртуальной организации, который отвечает за управление, реализуемое через дисциплинарные границы, и координацию различных задач и функций дня достижения целей. Тогда как в традиционных организациях такие менеджерские должности обычно располагаются на самом верху организационной иерархии, в виртуальных организациях менеджеры общего профиля составляют большую часть — как правило, главную — всей команды управления. Для их поддержки иногда необходимы специалисты в области информационных технологий или финансов, но основной груз — планирования, определения целей и управления организацией для достижения этих цепей — возлагается именно на плечи виртуальных менеджеров общего профиля.