— Различия в границах. Иерархический взгляд на компанию создает границы, которые зачастую не допускают столько же возможностей, сколько и позволяют. Виртуальные организации ограничивают гораздо меньше, и их размытые границы позволяют присоединение таких элементов, которые не считаются частью традиционных компаний. Необходимы особые подходы к планированию и отчетности, которые дают возможность больше, чем раньше, присоединять, а не исключать.

— Различия в управлении и координации. В отношении традиционных организаций нередко обсуждается концентрация на пользе координации и контроля, осуществляемых сверху вниз или снизу вверх. Такой подход не годится для виртуальных организаций, которые в силу своей размытости и распределенности, как правило, не имеют ни «верха», ни «низа», ни каких-либо иных традиционных измерений. Однако, как мы уже говорили ранее, такой вид контроля может быть ограничен, если контролеры в центральном офисе начинают воспринимать себя хозяевами информации, а не сотрудниками, чья задача заключается в облегчении и координации работы.

Все вышеперечисленное означает, что сегодня менеджеры обладают другим стратегическим взглядом — виртуальным. Однако этот взгляд — не просто признание виртуальности. Выбор в современном мире никогда не бывает таким простым. Подобный взгляд требует сочетания виртуального и материального менеджмента. Этот набор компонентов следует подбирать очень тщательно, чтобы он оказался пригодным для природы, структуры, культуры и целей данной организации. Как считают Лаудон и Старбек (Laudon и Starbuck, 2000), интенсивность знаний компании представляет собой ключевой фактор в поиске «верной степени виртуальности».

Мы полагаем, что модель POSDCORB [Файоль (Fayol, 1917), Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)] необходимо дополнить. Акцент здесь следует сделать на слоне «дополнить», Мы не предлагаем совершенно новую модель управления, так как нам не придется иметь дело с абсолютно новой организационной формой. Вместо этого, как детально было рассмотрено ранее, компаниям необходимо построить смешанную форму, используя и виртуальные, и невиртуальные компоненты. Управление виртуальными компонентами требует дополнительных задач, но задачи первоначальной модели остаются по-прежнему важными.

Как мы полагаем, речь здесь идет о четырех дополнительных задачах: о коммуникации, оценке, обучении и определении стоимости, или CALV (от англ. Communication, Assessment, Learning, Valuation). Мы уже говорили о них и главе 8, теперь давайте рассмотрим их более подробно.

Лаудон и Старбек (Lautlon и Starbuck, 2000) отмечают, что для описанных ими компаний интенсивных знаний (то есть тех, где знания в отношении продукции и процессов — максимальны) офисы представляют собой жизненные центры рабочего пространства, так как именно здесь происходит генерация знаний и обмен ими. Однако современные технологии позволяют сотрудникам офиса более не работать в физической близи друг от друга; наличие различных методов дистанцирования рабочих мест означает, что офис может стать виртуальной конструкцией, агломерацией микроофисов, связанных через телекоммуникации.

Задача коммуникации заключается в том, чтобы гарантировать, что потоки знаний являются эффективными и своевременными и связывают все элементы организации, а также ее поставщиков, клиентов и заинтересованных лиц, Коммуникации позволяют организации быть прозрачной и эффективной. С их помощью мы обмениваемся знаниями, улучшаем качество деятельности и решений, а также снижаем или вообще исключаем возможность неопределенности или риска. Коммуникации следует рассматривать как сердцевину задачи управления в виртуальных организациях. В наши дни новые технологии значительно уменьшили операционные издержки, включенные во внутриорганизационную коммуникацию [Коас (Coase, 1937), Вильямсон (Williamson, 1985)].

Коммуникации важны для последних четырех из пяти различий, описанных ранее. Организационные сети строятся и функционируют на основе непрерывных коммуникаций, и это также верно для сетей, продолжающихся за границами организации. Коммуникации также жизненно важны и для управления знаниями, и для обеспечения постоянного управления и координации.

Под оценкой здесь подразумевается сочетание целей организации с ее формой и структурой на динамической основе, а также изменение или совершенствование этой структуры, когда возникает такая необходимость. Так как виртуальная организация — гибкая и динамическая организационная форма, ее возможности должны постоянно тестироваться и подгоняться под цели организации (которые, конечно, также могут быть динамическими и развивающимися). Такая оценка — не только функция планирования, она должна стать частью всех функций менеджмента, и результаты проводимой оценки должны распространяться как часть системы управления знаниями. В этом случае организация может лучше узнать себя и научиться предусматривать изменения и соответствовать им.

Главное влияние оценки на различия, описанные ранее, заключается в управлении и координации: ценности, создаваемые непрерывной оценкой, помогают сделать управление и координацию более гибкими, демократичными и приспособленным к новым ситуациям и возможностям.

Обучение подразумевает непрерывное пополнение запасов капитала знаний организации посредством тренинга и образования, исследований и развития, сканирования среды и других действий. Обучение представляет собой важнейший элемент управления знаниями, так как включает создание и приобретение новых знаний, которые добавляются к тем, что уже циркулируют в системе управления знаниями. Используя метафору органической природы организации (согласно которой мы определяем организацию, способную расти и эволюционировать таким же образом, как биологический организм, в отличие от принципов построения механизма), обучение можно рассматривать как процесс добавления топлива в организацию, побуждающий ее к дальнейшему росту и творчеству. Обучение организации в наши дни, вероятно, представляет собой новую возможность добавления стоимости.

Обучение критически важно для пробелов в навыках. Только посредством непрерывного обучения компаниям и их менеджерам удается приобрести навыки, которые требуются им для управления в виртуальной среде.

Определение стоимости — это непрерывная и динамическая переоценка активов знаний в отношении их настоящей и будущей стоимости в рамках компании. Как и оценка, этот процесс может стать частью задачи каждого менеджера. Определение стоимости нематериальных активов — гораздо больше, чем просто процесс их подсчета как части итоговых результатов организации; должна быть известна не только их стоимость на настоящий момент, но и потенциальная. Вероятно, потребуются новые меры определения стоимости, которые следует развивать для удовлетворения этих потребностей.

Определение стоимости важно в отношении пробелов в навыках, когда возможность оценить нематериальные активы оказывает непрямое влияние на другие навыки управления. Это важно и для определения границ, особенно когда нематериальные активы являются общими с партнерами в других организациях. И, наконец, это важно для различий в управлении и координации, так как позволяет понять, в чем заключаются нематериальная настоящая и будущая стоимости. Это, в свою очередь, поможет определить лучший способ реализации бизнеса.