После вступительного слова я предоставляю присутствующим возможность высказаться. Моя главная задача состоит в том, чтобы просто поддерживать процесс. Когда кто-то сообщает об особенно хороших показателях, я радуюсь вместе со всеми. Если речь заходит о плохих, обсуждение приостанавливается и мы пытаемся найти этому объяснение. Но в любом случае все хотят знать, что стоит за цифрами. К концу собрания уже намечаются какие-то темы для дальнейшего обсуждения. Становится ясно, в чем наши слабые и сильные стороны, что мы сделали хорошо, а что требует улучшения. Я поднимаю все эти темы в конце собрания, при подведении итогов. Все эти темы – скрытые в цифрах сигналы, на которые необходимо обратить внимание остальных сотрудников компании во время их информирования об итогах собрания.

Доведите информацию о результатах собрания до сведения всех сотрудников

Никогда не забывайте: происходящее после собраний важнее того, что было во время их проведения. Все эти сборы – напрасная трата времени, если информация не выходит за стены помещения, где они проходят. Поэтому мы придаем такое большое значение анализу Игры. После еженедельного собрания проводите как можно больше встреч с рядовыми сотрудниками компании, для того чтобы сообщить им нужную информацию. В небольшом подразделении может пройти всего одна такая встреча, тогда как в более крупном – до восьми. Например, руководитель производственного отдела проводит совещания с начальниками семи производственных участков, которые, в свою очередь, организуют аналогичные совещания с подчиненными. На каждой такой встрече люди не только получают информацию и узнают последние новости, но и пытаются разобраться, что они могут сделать, чтобы улучшить результаты. Например, руководитель производственного отдела может обсудить с начальниками участков вопрос о распределении ресурсов на заводе. (Достаточно ли у нас деталей для выполнения заказа? Не поставить ли еще одного рабочего на демонтаж? Можем ли мы как-то решить проблему с турбокомпрессорами?) Начальники участков обсуждают с рабочими, как именно они могут повлиять на финансовые показатели. (Какую часть расходов можно покрыть благодаря использованию сверлильного станка еще один час за смену? Что произойдет, если попытаться сэкономить за счет повторного применения полировальных кругов?) Такие обсуждения – очень важная часть процесса, без них не может быть ни обучения, ни улучшения. Позаботьтесь о том, чтобы эти совещания обязательно проводились. На одном из наших заводов их не проводили довольно долго, потому что его директор нас просто обманывал. После того как это выяснилось, мы его уволили, но извлекли из происшедшего важный урок. Теперь мы один раз в неделю проводим по всей компании выборочные проверки, задача которых – держать всех сотрудников в курсе происходящего.

Требуйте, чтобы участники собрания все записывали

Поначалу нам казалось, что достаточно один раз в неделю просто информировать сотрудников о финансовых результатах. Мы много говорили, объясняли, учили их во время совещаний, но на этом все и заканчивалось. Затем, после того как обнаружилось, что на одном из наших заводов вообще никто не играет в Игру, мне начали сниться кошмары. Меня беспокоило то, что мы стали жертвой собственного пиара, что на самом деле мы не учим людей разбираться в финансовых отчетах, а нам просто так кажется, потому что об этом уже много писали. Обсудив эту проблему, мы решили раздавать всем сотрудникам специальные таблицы для ведения счета, чтобы они не только слышали цифры во время совещаний, но и записывали их.

Вообще-то это очень важный этап процесса обучения персонала, и его следовало бы включить с самого начала. Когда каждую неделю отчитываешься перед другими о положении дел в компании, создается атмосфера доверия. Когда же людей призывают записывать то, что они узнали, они учатся. Обучение, как известно, связано с повторением пройденного материала. Это то же самое, что учить таблицу умножения: если повторять ее достаточно часто, то запомнишь на всю жизнь. Именно этого мы и добиваемся. Мы хотим быть уверены, что действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Такой подход позволяет избавиться от невежества на рабочих местах и научить людей понимать суть их работы.

В первые годы после покупки компании мы составляли предварительный вариант отчета о прибылях и убытках за месяц прямо на доске в конференц-зале. Стоя у доски, я записывал показатели, которые сообщали мне участники собрания. Затем мы подводили итоги и сравнивали полученные результаты с целевыми показателями по увеличению прибыли до уплаты налогов. Мы до сих пор придерживаемся этого базового подхода, но теперь у нас есть заранее распечатанные таблицы для ведения счета, в которые мы время от времени вносим те или иные изменения по мере развития компании и появления новых идей относительно дальнейших улучшений.

1. Прогноз объема продаж. Этот новый инструмент выполняет функции системы раннего оповещения. Каждую неделю один из сотрудников отдела продаж составляет прогноз объема продаж (как в США, так и в Канаде) на следующие шесть месяцев. Если прогнозируемые показатели неожиданно меняются, мы можем сразу же заняться решением этой проблемы, пока у нас есть время что-то предпринять.

2. План. В этом столбце отображаются данные из годового плана Игры (глава 8). Здесь указаны те показатели, которые мы планируем получить по каждой статье в течение месяца.

3. Maple, Willow, Marshfield, Newstream. Это четыре предприятия, принадлежащие компании SRC, работой которых она управляет. Maple, наш первый завод, специализируется на двигателях большой мощности. На Willow Springs производится ремонт автомобильных двигателей. Marshfield – принадлежащее SRC дочернее предприятие, осуществляет ремонт усилителей вращающего момента. Newstream – совместное предприятие, созданное в партнерстве с одним из наших клиентов, занимается сборкой комплектов деталей для ремонта двигателей грузовиков.

4. Объем продаж. Мы не регистрируем продажу до тех пор, пока продукт не отгружен заказчику, и исключаем из бухгалтерской отчетности данные о продаже возвращенных продуктов. Следовательно, чистый объем продаж подсчитывается за вычетом из совокупного объема продаж заказов, не выполненных в срок, а также возвращенной продукции.

5. Себестоимость реализованной продукции. Система учета затрат по нормативной себестоимости позволяет быстро рассчитать, во сколько нам обходится производство отгружаемой продукции. Для этого мы просто умножаем чистый объем отгрузки на нормативный показатель, взятый из годового плана.

6. Нормативный совокупный доход. Вычитая себестоимость реализованной продукции из чистого объема отгрузки, мы получаем нормативный совокупный доход. Такой совокупный доход мы получили бы при выпуске продукта при стандартных темпах производства. Совокупный доход представляет собой просто разницу между объемом продаж и затратами на выпуск продукции, покупаемой клиентами. Этот показатель должен быть достаточно высоким, чтобы можно было покрыть все непроизводственные расходы и получить прибыль. В противном случае это чревато серьезными проблемами.