Принимая этот факт, мы можем сделать вывод, что первое, о чем нужно думать руководителю, который стремится к реальным и выдающимся результатам, это добиться положения полной внутренней независимости от своих людей в аспекте стратегического планирования, делегирования, кадровой политики и контроля. Иначе нас ждет зависимость, унижения, и, в конце концов, крах.

Безусловно, нужно многое делегировать, оказывать доверие, совещаться и принимать решения. В данном случае речь идет именно о внутренней независимости и самодостаточности. Не зря Владимир Тарасов считает, что «внутренняя готовность уволить сто процентов своего персонала – непременное условие ведения бизнеса»[141].

Абсолютно верное утверждение. Все начинается именно с четких установлений и требований к каждому подчиненному, действующему и потенциальному. Это своего рода входной билет или обязательное требование, за несоблюдение которого следует только одно наказание – увольнение. Не зря имя Чингисхана начинает звучать одновременно со словами созданной им Ясы, свода законов, который полезно знать наизусть любому руководителю. За нарушение созданного им порядка он «увольнял» очень быстро и поучительно.

Такой подход подразумевает, что руководитель обладает волей и способностью навязывать эту волю подчиненным без криков и истерик. И чем сильнее воля, тем эффективнее руководитель. Не зря древнее изречение гласит: «Полководец, способный за неповиновение казнить десятую часть войска, будет править княжеством. Полководец, способный казнить за неповиновение половину своего войска, будет править царством. Полководец, способный казнить за неповиновение все войско, будет править миром»[142]. Истина здесь проста – либо мы управляем своими людьми, либо они управляют нами.

Следующий шаг связан с процедурой отбора нужных нам людей. Общий подход заключается в том, что целесообразно брать людей, совместимых с нами на ценностном уровне и имеющих мощную внутреннюю мотивацию на труд, развитие и успех. Правильное направление задал Владимир Тарасов: «Ищите не тех, кто может работать хорошо, а тех, кто не может работать плохо»[143].

Это чистая правда, потому как первая категория лиц работает «от пинка», что является не самым лучшим инструментом мотивации. Группа таких сотрудников превращает руководителя в надсмотрщика и инспектора-контролера, погрязшего в «текучке». Вторая категория практически управляет сама собой, т. е. при минимуме мотивирующего воздействия со стороны.

Как показывает опыт тысячелетий военной истории, «зарплата стрелка не влияет на точность его стрельбы». Не менее точно выразился Джим Коллинз: «Сначала кто, а потом что»[144] – это и есть основной принцип. Люди с достижительной мотивацией, как породистые лошади, – выбрать сложно, стоят дорого и при покупке, и в содержании, но и отдача высока, причем в долгосрочной перспективе.

По мнению Аркадия Пригожина: «Ценный сотрудник – это сплав квалификации, надежности (обязательности, верности слову, умения доводить начатое до конца), договороспособности, лояльности, креативности и информированности»[145]. Такие сотрудники главным приоритетом имеют перспективу личностного и профессионального роста. Если такой человек не видит перспективы, удержать его практически невозможно. Людей с достижительной мотивацией можно нанимать и удерживать только тогда, когда у нас есть условия для реализации их глубинных мотивов.

Искомый тип сотрудников Аркадий Пригожин называет людьми с хозяйским и профессиональным типом внутренней мотивации. Таких сотрудников нужно стимулировать сугубо прицельно, индивидуально, потому как инструменты, применяемые к носителям других типов внутренней мотивации (коммерческого, патриотического и люмпенского), их попросту демотивируют и деморализуют[146].

И еще один важный аспект. Доля таких работников на рынке труда от 3 до 5 %. Поэтому дальновидные руководители берут таких работников не столько на должность, сколько в организацию, а затем под них выкраивают функционал. Этот прием Аркадий Пригожин называет «портновским»[147].

Прежде чем совершать бизнес-подвиги, целесообразно убедиться, что все «нужные люди на борту, а ненужные за бортом». Именно с кадровой инвентаризации нужно начинать стратегическое планирование. Только затем можно заняться инвентаризацией прочих компонентов и условий, а также полной диагностикой ситуации.

В этом отношении крайне ценен военный опыт. Все выдающиеся полководцы начинали свои походы с комплектования высокобоеспособной армии, как правило, это были высокооплачиваемые, высокопрофессиональные и дисциплинированные наемники, прошедшие жесткий отбор. Лишь затем разрабатывались стратегия и тактические приемы и вводились технические новации.

Многие предприниматели и руководители сегодня поступают прямо противоположным образом, используют стартовый капитал на разработку стратегических карт, закупку новейшего оборудования, маркетинг и рекламу. При этом отбор персонала ведут «между делом». Они уверены, что завоюют свою рыночную нишу и выйдут на высокие прибыли с набранными наспех и по остаточному принципу командами. Ведь эффективные команды стоят очень дорого, причем их создание – долгосрочная инвестиция. Немногие способны смотреть на бизнес так широко.

Как осуществить подбор своей команды? Для начала имеет смысл осознать, что кадровая работа это одна из основных функций руководителя. Опыт тысячелетий доказывает: подбирать и оценивать персонал должен тот, кто будет им руководить. Это закон эффективного управления. Причем этот процесс всегда будет перманентным, так как текучесть кадров существует и будет существовать всегда в силу объективных причин. Поэтому кадровый резерв нужно создать и постоянно поддерживать в актуальном состоянии.

Подготовительную работу по подбору и оценке вполне можно делегировать HR-специалистам, но проведение собеседований и участие в ассессмент-центрах это обязательная работа для руководителя. Имеет смысл привлекать к отбору кадров и профессиональных профайлеров. Однако окончательное решение нужно принимать самому, потому как больше нет другого человека, который бы более ясно и глубоко понимал, кто и для каких целей нужен.