В данном случае человек выбирает стратегию «роста вместе со своей организацией». Это не значит, что у такого человека нет честолюбия, личных и профессиональных интересов. Все это есть, но они совпадают с общими тенденциями организационного развития. Джим Коллинз назвал таких людей «руководителями пятого уровня». По его мнению, честолюбие таких людей проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своего предприятия. Они делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов. Они скромны, фанатично преданы своему делу и стремлению добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени[150].

Если в первом случае человек видит смысл управленческой работы в том, чтобы обрести власть для самого себя, т. е. строит свою жизнь по модели «а ля Дон Карлеоне», то во втором случае человек выстраивает систему, где власть принадлежит Делу, ради которого и возникла организация. И главный приоритет здесь – это интерес Дела.

Максимальную ясность, которой так не хватает 99 % пишущих, говорящих и практикующих в сфере управления, внес Юрий Мухин, который сформулировал реальные законы, действующие в сфере власти и управления в бизнесе. Подчеркиваю, это относится именно к наемным руководителям в сфере бизнеса, так как в государственном управлении, политике и прочих бюрократических структурах это невозможно, потому как власть в них – это приз, который получает группа людей, победившая своих конкурентов в тяжелой, а иногда и кровопролитной борьбе. Не для того «слуги народа» идут на такие жертвы и рвутся к власти над Делом, т. е. государством или университетом, чтобы служить абстракции. Мы будем говорить лишь о человеке, который действует на рынке труда как атомарная единица и стремится «состояться» именно через «труд».

Юрий Мухин пишет: «Система управления создается с единственной целью исполнить Дело, требующее разделения труда. Дело – это результат труда человека, за который истинные потребители готовы платить. Дело (через плату, поступающую от его выполнения) потенциально может поощрять и наказывать своего исполнителя. Промежуточные результаты не являются Делом, это всего лишь действия, потому как Дело либо сделано, либо нет. При таком подходе очевидно, что руководитель нужен для исполнения Дела силами своих подчиненных. Реальную власть имеет тот, кто реально указывает подчиненному его задачу. Поэтому основа власти заключается в подчиненном этой власти, а не во властных полномочиях руководителя. Власть имеет только тот, кому подчиняются»[151].

Эффективным и результативным в краткосрочной и долгосрочной перспективе руководитель может быть лишь тогда, когда он подчиняет своих людей Делу, а не себе лично. Юрий Мухин абсолютно прав, утверждая следующее: «Если подчинить людей себе, от них потекут вопросы, как нужно делать Дело, чтобы мы, как руководители, были довольны. Это вынуждает вникать во все детали тех задач, которые сами же и поставили перед подчиненными, т. е. «приседать» на их уровень. После чего нас начинает заваливать «текучкой», приходится снимать с себя часть работы и загружать помощников или заместителей, чтобы с их помощью усилить контроль над исполнением своих же приказов. Это путь всегда приводит к проваливанию в бюрократию и неэффективность»[152].

Если мы подчиняем людей себе, а не Делу, то процесс делегирования принимает абсурдный характер. Подчиненный выполняет задачу не так, как нужно для успеха и Дела, а так, чтобы понравилось руководителю. Однако «нельзя служить двум господам». Дело проваливается, и руководитель начинает искать виновных, обвиняя подчиненных в своих же «грехах»: некомпетентности, неэффективности, вредительстве и т. д. У такого руководителя подчиненные всегда «плохие», и он, естественно, им не доверяет и не ценит их.

В результате руководитель теряет одну из важнейших управленческих ценностей – уважение своих подчиненных. Я убежден, что уважение является залогом эффективности и результативности руководства. Те, кто теряет уважение, «пожинают то, что посеяли», – теряют свой авторитет и репутацию.

Имеет смысл очень расчетливо и осторожно подходить к приобретению управленческого опыта, потому как провал на этом пути поставит непреодолимый барьер на дальнейшем росте нашей работоспособности и качества жизни. А чтобы этого не произошло, нужно делать ставку не на погоню за должностями, а на основательное развитие управленческих компетенций через практический опыт и методичную работу над собой.

1. Чтобы обрести высокую работоспособность и высокое качество жизни, нужно идти Путем простоты, и первым шагом на этом пути должно быть обретение контроля над своим личным пространством. Нужно отбросить все лишнее, что есть в нашем сознании, теле, доме и в отношениях с окружающими.

2. Жизнь на пике своих возможностей – это жизнь по существу, жизнь, где нет места сожалениям. Она возможна лишь тогда, когда мы оставляем в своей жизни только то, что действительно важно.

3. Одна из самых коварных ловушек для тех, кто идет по Пути простоты, это «корпоративные джунгли». Попав в нее, мы можем превратиться в ничтожество и потерять себя. Выжить в «корпоративных джунглях» можно, лишь ясно представляя себе, каковы их законы, и осознавая, каким человеком мы можем стать, соблюдая эти законы.

4. Еще большее искушение и опасность представляет собой карьера руководителя. Она предъявляет нам крайне жесткие требования к нашей работоспособности и в конечном итоге, независимо от количества ступеней, которые нам пришлось преодолеть, приводит либо к падению качества нашей жизни, либо к ее резкому скачку вверх.

Это слова шептал великий атлет Юрий Власов, перед тем как вытолкнуть вверх штангу рекордного веса. И в этих словах есть глубокая истина нашей жизни. Только преодолев себя, мы достигаем всего, что достойно уважения в нашей жизни.