Однажды меня пригласили в Остин, штат Техас, провести семинар для Sematech. Это компания, производящая полупроводники, поддерживается федеральным правительством и была создана в 1970-х, когда конкуренты за океаном стали заметно теснить американскую полупроводниковую индустрию. Intel, Rockwell, Texas Instruments, National Semiconductor и AMD прислали свои команды в лаборатории Sematech для работы и обмена опытом в рамках индустрии. Мне предложили обратиться к «белым пятнам» на карте отрасли. Существующие диаграммы работы компаний были абсолютно прозрачны, однако корпоративные культуры фирм сильно различались, что создавало трудности для плодотворного взаимодействия.

Я решил использовать метод построения интеллект-карт и собрать информацию о том, что члены групп думают о природе своей работы. Процесс был несложным. Я начал с того, что попросил каждого члена группы определить тот вид работы, который оказал на него наибольшее влияние с точки зрения профессионального роста. Среди прочего были названы такие виды труда, как участие в рок-группе, военная служба, жизнь в большой семье, работа в ресторанах быстрого питания, лабораториях, на ранчо. Мы разбили людей на группы и попросили каждую группу создать плакат на тему «Компания Sematech похожа на _______». Я попросил нарисовать картинку и указать ее элементы. Через 20 минут было создано около дюжины плакатов. Это занятие вызвало немало веселья; мы прошлись по всем рисункам, и их авторы объясняли, почему они выбрали ту или иную метафору.

Затем я спросил, какой плакат вызвал наибольший интерес. Все выбрали плакат с «ранчо». Я нарисовал на стене большую рамку, нанес линию горизонта и задал первый вопрос: «Какая на ранчо почва?» «С хелатами», – сказал кто-то, и все засмеялись. Наличие хелатных соединений, как я знал, признак очень твердой глины, и я задал следующий вопрос: «Что разводят на ранчо?» «Сельскохозяйственных животных», – сказал кто-то. Я нарисовал маленькие фигурки, похожие на коров. «Есть ли на ранчо другие животные?» «Да, хищники», – отозвался другой. «И какие же?» – осведомился я. «Проекты Intel», – последовал ответ; в аудитории захихикали. «А еще?» – продолжал я. «Да грызуны», – заявили с задних рядов. «А это кто?» – спросил я, решив быть последовательным. «Консультанты!» – был ответ, и одобрительных возгласов стало больше.

Дискуссия вокруг темы ранчо длилась около 45 минут, и группа прекрасно провела время, анализируя эту метафору, обсуждая производимые продукты, вывод товара на рынок, своих боссов, погодные условия и другие темы. А я все время просил их связывать метафору с реальным миром и компанией Sematech, продолжая дорисовывать различные элементы ранчо, оставляя между ними побольше места. Хотя я не выстраивал прямых связей между различными элементами темы, как в формате диаграммы, тем не менее метафора «ранчо» исходно содержала идеи связей между элементами, и люди указывали на то, о чем они хотели сказать, опираясь на эту понятийную модель.

Многие рабочие встречи в организациях посвящены планированию. Вначале команда собирается и вырабатывает план действий. Некоммерческие организации создают планы для заявок на гранты, подаваемые в спонсорские организации. Фирмы планируют годовые бюджеты и ставят цели. Менеджеры занимаются стратегическим планированием. Если метод раскадровки и интеллект-карт применяется для осмысления творческого процесса, планирование осуществляется для того, чтобы достичь соглашения и урегулировать проблемы перед началом конкретных действий.

Многолетний опыт работы с группами позволяет The Grove лучше понять роль наиболее востребованных стратегий визуализации при построении планов. Мы разработали стандартные графические заготовки, а также процедуры планирования. Инструментарий был создан в 1990-х гг., когда Интернет переживал время расцвета, а бизнес изо всех сил пытался воспользоваться его преимуществами, глубоко ничего не меняя. Наша история и одновременно исследование посвящено преимуществам визуального планирования.

Идея использования заготовок графических панно для разработки планов выросла из сотрудничества с Hewlett Packard Labs, которая в 1990-х была, пожалуй, самой передовой бизнес-лабораторией в мире, привлекающей наиболее талантливых инженеров и считающейся самым престижным местом работы.

Джоэл Бирнбаум, знающий менеджер и предприимчивый инженер, работавший в разных отраслях, в том числе и в спорте, решил подойти с совершенно иных позиций к задаче объединения в интересах бизнеса 12 лабораторий компании HP. Исторически эти лаборатории могли вести самые авантюрные проекты, которые одновременно были и наукой в чистом виде, и представляли интерес для бизнеса. Но в области высоких технологий именно в секторе продуктов, которые требовали сотрудничества между лабораториями, конкуренция нарастала, и крупные фирмы стремились понять, что произойдет с лабораториями в процессе превращения их изобретений в крупные бизнес-предприятия. Джоэл Бирнбаум решил помочь ученым соединить возможности науки и бизнеса. Для осуществления замысла он привлек необычайно творческого менеджера по персоналу – Барбару Во, а также Шриниваса Сукумара, директора по стратегическому планированию. Они должны были найти подход к проблеме. Обдумав ситуацию, они пришли к мысли пригласить специалиста, чтобы фиксировать главную линию дискуссии, который, выслушав директоров лабораторий, мог бы показать аспекты, в которых их деятельность пересекается. Пройдя соответствующую подготовку, я получил эту работу, и команда Джоэла выразила желание использовать меня как «визуального слушателя» – посредника в дискуссии между лабораториями. В результате компания The Grove вышла на совершенно новый уровень профессионализма.