Если же бизнес-ангел хочет принимать участие в оперативном управлении, то он будет вынужден «сидеть на двух стульях» – и как менеджер, и как инвестор, перед которым по идее менеджер должен отчитываться. Хотя на ранних этапах такая позиция и может выглядеть оправданной, на более поздних стадиях интересы акционеров и менеджеров лучше разделить хотя бы формально. Однако во всех случаях взаимодействие бизнес-ангела и предпринимателя должно быть корректным и правильным, что делает его залогом успеха. Закладывание основ благоприятного климата в проекте можно сравнить с воспитанием ребенка. Если воспитать команду правильно – получится хороший проект, а если неправильно – она рано или поздно съедет на плохую дорожку и кто-то кого-то обманет.

Открытые двери для важных стратегических взаимоотношений

Становится банальным говорить, что современный деловой мир движется все быстрее и быстрее. Однако в данном случае подобная банальность поучительна, потому что указывает на одно из основных преимуществ использования Консультативного совета. В этом быстро меняющемся мире способность оперативно вступать в стратегические партнерства с более сильными компаниями может оказаться решающим фактором выживания и достижения успеха для стартовой компании. Многие предприниматели используют свой Консультативный совет как инструмент, который позволяет им создавать такие взаимоотношения, для чего они приглашают туда представителей руководства крупных компаний.

Подобные стратегические взаимоотношения могут быть необходимы как для компании, так и для бизнес-ангела, который осуществляет процесса инвестирования, – они в значительной степени увеличивают стоимость растущего предприятия. Кроме того, наличие налаженных контактов является важным достижением в деятельности предпринимателя и мощным стимулом для инвестора, побуждающим его вложить в такую компанию свои средства.

Почему эти очень занятые люди, участвующие в руководстве большими компаниями, соглашаются принять на себя дополнительные обязательства, связанные с консультированием стартовых компаний? Некоторые из них рассматривают подобную деятельность как ценную возможность расширить свой кругозор в процессе становления новой компании, обменяться опытом и профессиональными знаниями со своими коллегами – членами Консультативного совета. Их самолюбию льстит, что дюжина предпринимателей из растущих компаний ставят их в один ряд с руководством таких компаний как, например Cisco Systems, и ищут их расположения.

В период расцвета рынка IPO, в 1999–2000 годы, также существовал потенциал для получения неожиданных баснословных прибылей. Члены Консультативного совета очень часто в качестве вознаграждения за свои услуги получали опционы на акции стартовых компаний по чрезвычайно низким ценам (имеется в виду цена покупки для активации опциона). Если одна из стартовых компаний, в деятельности которой вы участвовали, публично разместила свои акции по 10 долл. за каждую, а через некоторое время их цена увеличилась до 100 и более долларов, как это произошло со многими компаниями, то члены Консультативного совета смогли получить огромную прибыль.

В связи с тем что период небывалого расцвета рынка IPO миновал, у членов Консультативного совета появились более традиционные стимулы участвовать в деятельности стартовых компаний. Например, многие из них просто любят решать сложные задачи и работать с молодыми предпринимателями.

Все согласны, что участие влиятельных людей в работе совета может способствовать привлечению больших заказов и заключению выгодных альянсов. В действительности это получило настолько широкое распространение, что некоторые были вынуждены даже пересмотреть этику взаимоотношений в целом. Это касается ситуаций, когда члены Консультативного совета в процессе защиты интересов стартовой компании сталкивались с конфликтом интересов компаний, где они работают, и тех, чьими опционами на акции владеют.

Некоторые большие компании пошли настолько далеко, что выпустили руководства для своих сотрудников высшего звена, в которых указывалось, в работе Консультативных советов каких компаний те могут, а в каких не могут участвовать.

Но есть компании, которые, похоже, не беспокоятся по этому поводу, возможно, они считают, что участие их руководящих сотрудников в работе Консультативных советов не наносит вреда деятельности их организации.

Даже если у стартовой компании и той, в которой работают члены Консультативного совета, разный бизнес, все равно их деловые контакты могут способствовать ознакомлению предпринимателя с опытом работы других организаций. Во многих бизнес-планах вы встречаетесь с предположениями, что, как только поступит первый большой заказ на использование технологии, сразу же последуют и другие. Многие предприниматели, работающие в технологических компаниях, используют контакты членов Консультативного совета для привлечения внимания первого большого покупателя.

Технология производства может быть еще не апробированной, но член Консультативного совета благодаря своему опыту и служебному положению может убедительно доказать ее положительные качества потенциальному большому покупателю. В целом процесс ускорится, если вместо предпринимателя, который затратит длительный период времени, чтобы привлечь внимание большой корпорации к деятельности своей компании, к ней обратится член его Консультативного совета.

Проектирование Консультативного совета

Многие предприниматели имеют осознанную стратегию выбора членов Консультативного совета. Они могут потратить месяцы на выяснение, какого вида контакты им понадобятся в процессе выстраивания взаимоотношений с наиболее важными покупателями. Они также внимательно изучают, какого рода консультации им нужны, – например, это могут быть финансовые рекомендации от специалиста высшего звена, который работает в быстро растущей технологической компании. Среди членов совета хорошо иметь эксперта по стратегическим вопросам маркетинга или построению взаимоотношений компании с общественностью. Или все члены совета должны быть просто хорошими, сплоченными и опытными бизнесменами, которые достигли в своей предпринимательской деятельности успеха.

К участию в работе совета также приглашают специалистов, которые не связаны с производственной деятельностью компании, – консультантов по менеджменту, юристов, дипломированных бухгалтеров, или аудиторов, или даже представителей прессы. Они могут подсказать наиболее важные перспективные направления развития отрасли или рынка и помочь предпринимателю извлечь выгоды при использовании этих растущих тенденций.

Члены совета могут обеспечить предпринимателям следующее:

• необходимые контакты;

• специфичные знания и опыт;

• достижение успеха в бизнесе;

• доступ к новым промышленным разработкам.

Комментарий эксперта