(на основании положений, разработанных Американской ассоциацией управления (American Management Association – Amacom))

Сьюзан Ф. Шультц (Susan F. Shultz), компания SSA Executive Search International, Ltd, www.ssaexec.com

– Мы выигрываем у наших конкурентов, обыгрывая мысленно будущую ситуацию.

Это и цель членов коллегиальных органов управления – совета директоров и Консультативного совета (далее – советы), чье создание предписывается законом или рекомендуется общими принципами бизнеса.

В сущности роль советов заключается в определении больших проблем и принятии решений, которые позволят компании не совершить непоправимых ошибок. Советы – мощный усилитель возможностей компании. Например, в их силах повысить степень доверия к компании, обеспечить более широкие деловые контакты, открыть доступ к финансовым кругам и профессиональным знаниям, которые не могут быть получены иным способом. Есть определенная ирония в ситуации, когда одна группа облеченных властью людей решает судьбу организации. Советы – это чаще всего группа людей, которых ничего не связывает друг с другом, которые очень редко подвергают оценке деятельность друг друга и практически никогда не отчитываются за результаты своей деятельности.

Если у вас нет совета директоров или Консультационного совета, значит, вы попали в очень сложную ситуацию и даже не осознаете что столкнулись с трудностями.

Если совет допустил десять ошибок, о которых указано в книге The Board Book, следует задуматься. Люди аналитического склада понимают ситуацию и соглашаются платить премию в 20 % за наличие хороших советов.

Компетентный совет директоров – базисный фактор, который обеспечивает успех для любой, и особенно стартовой, компании, которая не вошла в Fortune 500.

Мы знаем, что 95 стартовых компаний из каждой сотни терпят неудачу. Почему бы не воспользоваться любой возможностью, чтобы способствовать в достижении успеха?

Далее мы приводим десять наиболее часто встречающихся ошибок.

• Отказ от привлечения к работе по стратегическим вопросам.

Активно привлекайте экспертов к разработке вашего будущего, т. е. реализации вашего стратегического плана.

• Слишком много инсайдеров. Оптимальное их количество в совете – один.

• Слишком много платных консультантов при слабом совете.

К ним относятся ваши партнеры по венчурному капиталу, коммерческий банкир, юрист, бухгалтер, консультант по менеджменту и любой другой специалист, размер доходов которого определяется условиями заключенных сделок. Вы пользуетесь плодами их труда. Если конфликт интересов уже существует, то, вполне вероятно, он даст о себе знать в критических ситуациях, которые директор должен суметь решить. Например, вы, являясь учредителем компании, заинтересованы, чтобы показатели оценки ее предынвестиционной стоимости были бы максимально высокими и чтобы за минимально возможное число акций были получены максимально возможные денежные средства. Венчурный капиталист хочет совершенно противоположного. В стартовой компании, которая обладает высоким темпом роста, существует внутренний конфликт.

В таком случае основная трудность будет связана с процессом выбора инвестора – нужно будет устоять перед искушением принять первое из предложений и дождаться наилучшего из возможных инвесторов. Консультанты же заинтересованы в быстром заключении сделки, так как они получат доход. И тогда ключевым сдерживающим фактором выступает создание независимых советов до того, как будет привлечено финансирование, чтобы выстроить сбалансированную систему управления, которая является критическим фактором работы компании и принятия решения.

• Слишком много закадычных друзей. Что может быть плохого в вашем желании привлечь к работе советов друзей и коллег? Прежде всего вы имеете строгие ограничения по числу членов советов. К тому же кумовство, как правило, порождает пристрастность и утрату объективности.

• Слишком много членов семьи.

• Нерациональная трата денег. Чрезмерно большое количество членов совета приводит к тому, что посредственности получают большинство голосов, и деятельность совета обречена на неудачу.

• Боязнь разнообразия. Если участники советов – люди с различным опытом, значит, вы имеете доступ к самым разнообразным точкам зрения.

• Блокирование информации. Слишком часто менеджмент дозирует информацию, которую передают на рассмотрение в советы. Стратегическое управление предполагает, что вы раскрываете перед своими директорами всю имеющуюся информацию – и хорошую, и плохую – и полагаетесь на их решение.

• Пассивные советы. Советы, которые существуют только для того, чтобы одобрять решения, принятые менеджментом компании, не приведут вас к успеху. Директора, которые абсолютно уверены в своей правоте, – еще один пример неудачного совета.

• Неудавшееся лидерство. Речь идет о генеральном директоре, который передал все свои полномочия членам совета и только визирует их решения.

Консультативный совет и совет директоров можно считать стратегическими органами управления, если не допущено ни одной из десяти вышеперечисленных ошибок.

Слишком много поваров, или Бизнес-ангелы в процессе созидания

Вполне возможно, что всю ту помощь, которую способны оказать предпринимателю члены Консультативного совета, в состоянии оказать сам бизнес-ангел. Бывают ситуации, при которых предприниматель считает, что вокруг него собралось слишком много людей, с чьим мнением он вынужден считаться в процессе принятия решений. Важно отметить, что консультанты-специалисты, которые высказывают лишь свою точку зрения, при этом предприниматель свободен в выборе их количества.

Другим положительным фактором привлечения Консультативного совета к деятельности компании является то, что консультанты могут присоединиться к группе бизнес-ангелов, которые инвестируют в эту компанию, будучи членами совета, они уже провели определенную проверку деятельности компании изнутри, ознакомились с положением дел и имеют устоявшиеся рабочие взаимоотношения с предпринимателем.

Комментарий бизнес-ангела

Дэвид Бурвен

– Наличие Консультативного совета способствует росту заинтересованности частных инвесторов в сотрудничестве с компанией?

– Я склонен не обращать на этот факт внимания, потому что зачастую предприниматели, стремясь произвести впечатление на инвесторов, представляя список участников такого совета, вносят в него имена своих консультантов. И вы не знаете наверняка, является ли этот совет эффективным органом управления и собирается ли он содействовать становлению компании. Как много времени эти не связанные между собой люди рассчитывают посвящать работе в компании? Каким образом компания предполагает использовать такой совет? При каких обстоятельствах менеджмент компании согласится учесть рекомендации его участников? Помимо этого обычно не существует фактического распределения сфер деятельности между членами совета. Очень часто люди просто пытаются указать престижные имена, которые произведут впечатление на инвестора, и он воскликнет: «Этот и этот участвуют – ну, это, безусловно, выгодное дело!»