С тех пор как он это понял, Хант стремится целенаправленно создавать у себя на работе условия, благоприятные для идей (или по крайней мере не препятствующие им). Благодаря такому настрою он постоянно в мелочах поощряет желаемое поведение сотрудников, и это в конечном счете больше способствует культуре инноваций, чем какие бы то ни было формальные практики.

Вы тоже можете достичь этого, например поддерживая коллег, которые задают вопросы, — сразу и открыто. Это не останется незамеченным. Четко дайте понять, как Уолт Беттингер в Charles Schwab, что каждый обязан задумываться: «Что у нас тут не работает?»

Попробуйте подталкивать своих коллег и сотрудников к размышлениям. Кстати, и клиентов тоже. В EY, международной аудиторско-консалтинговой компании, вопросы стали источником информации для всех областей — от развития кадрового резерва и методов работы с клиентами до рекламной кампании с многомиллионным бюджетом. Возможно, вы видели эту рекламу: художественные фотографии, дополненные смелыми заголовками в формате вопросов. Типичный пример: «Как вы рулите бизнесом, если кораблем управляет искусственный интеллект?» Недавно я познакомился с автором этой кампании Джоном Рудаицки и узнал, что реклама — это только начало.

Рудаицки пришел на работу в EY, когда компания только выбрала новый слоган: «Совершенствуя бизнес, улучшаем мир». Руководитель компании Марк Уайнбергер видел в этой фразе не только обещание бренда клиентам, но и обращение к своим сотрудникам, которым, как и всем, важно знать, что их работа приносит пользу. Он хотел дать им понять: предоставляя квалифицированные консультации глобальным компаниям, они помогают им усовершенствовать управление — «совершенствуют бизнес». А поскольку в силу этого их клиенты могут достичь большего, получается, что EY одновременно «улучшает мир». В слогане укладывались сразу оба смысла. Рудаицки предстояло сделать большой следующий шаг — рассказать о том, как именно специалисты EY это делают.

Ответ он нашел в вопросах. В разговорах с людьми скоро стало очевидным, что выдающийся консультант не просто предлагает ответы на вопросы клиента или решения его проблем, он помогает ему прийти к новым, более удачным вопросам, которые, если на них удастся найти ответ, приведут к масштабным изменениям. «Каждая проблема, решенная клиентом, помогает миру стать лучше, — говорит Рудаицки. — Вопрос за вопросом, ответ за ответом мы строим и улучшаем мир».

Важно отметить, что, с точки зрения EY, успешная рекламная кампания должна не просто менять представление об организации на рынке, а оказывать влияние на подход сотрудников к работе. Марк Уайнбергер советует: «Вместо того чтобы указывать: „Сделайте то-то и то-то“, лучше сказать: „Вот результат, которого я хочу достичь. Как вы будете действовать, чтобы это получилось?“ — и вступить в диалог». Он отзывается о собственном опыте: «Поразительно, насколько лучше идет проектная работа даже у молодых сотрудников, если задавать им вопросы, а не давать инструкции». Сотрудники переосмысливают работу и с клиентами. «Настоящая проверка эффективности нашей рекламной кампании, — рассуждает Рудаицки, — происходит, когда ее принципы непосредственно применяются на практике, чтобы помочь клиентам переформулировать их вопросы». Он привел несколько примеров «первопроходцев», устроивших новому обещанию бренда практическое испытание; в их числе Памела Спенс, которая привлекла в EY большой новый проект благодаря тому, что «клиент задал один вопрос, а она его переформулировала иначе и лучше».

От Innovation Realized, ежегодного выездного мероприятия для клиентов EY, организуемого Гилом Форером[45] и его творческой командой (в сотрудничестве с C2), буквально захватывает дух. Мультисенсорные пространства и мероприятия, такие как «шквал вопросов», способствуют появлению вопросов-катализаторов и идей по поводу ключевых глобальных проблем

В креслах на высоте в десять метров от пола лучше всего разговаривать о том, как преодолеть «стеклянный потолок» и обеспечить гендерное равенство в топ-менеджменте и советах директоров по всему миру

В Innovation Realized, и не только, EY прилагает много усилий к тому, чтобы культивировать творческие условия, в которых любой желающий сможет научиться лучше задавать вопросы и сделать мир немного мудрее

И вы можете оказать подобное влияние на позицию окружающих. Попробуйте, например, сделать свой «ящик вопросов», как в школе Workshop, и в начале каждого совещания использовать его, чтобы настроить коллег шире смотреть на предстоящую работу. Или предложите ознакомиться со статьей, которая вряд ли встретилась бы вашим сотрудникам случайно, зато предлагает интересную аналогию или объясняет новую тенденцию. Организуйте визит на площадку клиента или пригласите в офис лектора. Или ведите дневник вопросов, как всю жизнь делает Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, и с его помощью воодушевляйте общение. Какой бы стимулирующий прием вы ни выбрали, главное, подвести итоги его применения: «О чем нам говорит эта новая информация или точка зрения? На какие вопросы она нас наводит?»

Критически важно, чтобы сотрудники видели, что хорошие вопросы получают реальное развитие. Ведь их творческий вклад ничего не стоит, если в результате не происходит ничего нового. Следите, чтобы значительная доля вопросов, которые они поднимают, доходили до логического завершения — новых идей и реальных шагов, а когда эти шаги сделаны, обязательно отметьте, что возможность создать ценность открылась благодаря переосмысленному вопросу. Более того, всякий раз, говоря о каком-либо достижении, прослеживайте его историю вплоть до вопроса, хорошим ответом на который оно стало, и старайтесь подчеркнуть в своем рассказе, почему именно этот вопрос стоило задать.

Показывайте своим примером, какого отношения к вопросам вы ждете. Одна моя подруга много лет была топ-менеджером в компании из списка Fortune 50, и мы часто обсуждали, насколько важно ставить свежие вопросы, чтобы прийти к более удачным ответам. Она многое сделала для того, чтобы обеспечить своим сотрудникам ощущение безопасности и стимулировать их задавать смелые вопросы. Но недавно она призналась, что, по ее мнению, она все-таки их подвела. «Я ставила вопросы таким образом, когда общалась с вышестоящими руководителями, но не считала, что так же следует поступать в присутствии рядовых сотрудников, — мне казалось, это будет воспринято как агрессия». Очевидно, ее руководство не так беспокоилось о том, чтобы показать, что вопросы допускаются и приветствуются; но она догадалась, что сдерживало ее не только отношение руководства. Не задавая вопросов, когда это было возможно, она не смогла своим примером показать команде, что менеджер должен сохранять свободомыслие и любопытство, и тем самым сократила пользу тех привычек, которые пыталась привить сотрудникам, — причем в период, когда компании требовался максимум творческого мышления.