Теперь вы можете сказать: «Так мы пришли к тому же: в итоге удовлетворяются интересы всех сторон». В долгосрочной перспективе это может быть и верным, но в краткосрочной – выбор, кому уделять основное внимание, работникам или акционерам, может привести к совершенно различным решениям.

Компания Southwest Airlines направила свои деньги туда, где рот, то есть тем, кто ее кормит: она, в частности, обеспечивает превосходную защиту рабочих мест. Возьмем, например, ее реакцию на теракт 11 сентября 2001 года, вызвавший глобальный кризис авиаперевозок, что побудило многие компании сократить персонал. Тогдашний ее президент и исполнительный директор Коллин Баррет сказал: «Southwest Airlines никогда за свою трехлетнюю историю не прибегала к временным увольнениям из-за отсутствия работы, мы не будем этого делать и сейчас» (после чего работники компании предприняли совместную акцию «Подарите свою любовь», чтобы отблагодарить компанию, отказавшись от оплаты 32 часов работы в последнем квартале 2001 года).

В отличие от нее US Airways выплатила 35 млн долл. единовременных выходных пособий трем бывшим руководителям высшего эшелона, 12 000 работников были временно уволены, а пилоты согласились на 565 млн долл. за одобрение плана своего увольнения. Ракеш Гангвас, недолгий президент и главный управляющий US Airways (получивший 15 млн долл. из тех 35) заявил за несколько дней до отставки, что «атака 11 сентября позволила его компании реструктурироваться и сократиться таким образом, какой был бы невозможен в иных обстоятельствах».

Разумеется, в 2003 году US Airways заявила о банкротстве, а Southwest Airlines меньше чем за год восстановилась.

В краткосрочной перспективе признание приоритета за работниками может быть не самым оптимальным решением, но в долгосрочной перспективе картина получается иной. Улучшение благополучия акционеров (каким бы оно ни было) не улучшает благополучия вашей компании. Самый верный путь к улучшению положения организации – это улучшение положения ее работников. Реальное выдвижение на первое место благополучия ваших работников вполне может со временем вылиться в финансовую отдачу. Верность, доверие, исключительная прилежность – вещи взаимные. Мы дарим их тем, от кого получаем подобное. А организации и их работники ничем в этом отношении не отличаются.

Это касается самой природы организаций и индивидуумов. Речь идет о том, почему мы сотрудничаем с компаниями, и что при этом движет нами как людьми. И я не уверен, что в мире бизнеса мы вполне понимаем, как согласовать фундаментальные аспекты природы человека с работой и мотивацией.

Позвольте мне разъяснить подробнее. Каждый раз, когда я спрашиваю руководителей, что нужно делать, чтобы организация стала более предприимчивой, более ориентированной на клиентов или просто более прибыльной, я практически всегда получают ответ: «Стимулировать людей». Вознаграждайте людей за их идеи, их усилия и инициативы, и они будут стараться.

Но каждый раз, когда я спрашиваю их, стали бы они сами стараться выдвигать новые идеи, проявлять предприимчивость, делать для клиентов все, что в их силах, если бы сидели на фиксированной ставке, я получаю один и тот же ответ: «Да, ведь я делаю это не ради денег». Затем люди говорят, что им нравится делать свое дело хорошо, выдвигать новые идеи и делать для клиентов все, что могут.

Но почему же мы всегда полагаем, что других людей (но не нас) стимулируют только деньги и что побудить их что-то делать можно только деньгами? Мы-то сами действуем из внутренних благородных побуждений, потому что мы хотим делать все, что в наших силах, для успеха нашей компании. Неужели все остальные так разительно отличаются от нас.

Если вы не догадались, поясню: вопрос был чисто риторическим.

Так почему мы полагаем, что для других людей мотивацией служат только деньги? Мне кажется, точнее будет спросить, почему мы организуем свои компании именно так, как мы это делаем? Потому что в нашем обществе организационные принципы компании имеют две исходные точки: 1) структуру римской армии (с ее иерархией и единоначалием) и 2) экономику.

Экономика очень сильно влияет на то, как мы руководим своими компаниями. Например, поощрение и вознаграждение высших руководителей фондовыми опционами вытекает непосредственно из «теории агентств», и распространение этой практики было связано с распространением ее проповедников в школах бизнеса США, после чего это явление и начало диффундировать. Есть и другие примеры.

Однако экономика – включая теорию агентств – исходит из допущения, что люди рациональны и эгоистичны. Они работают только при условии вознаграждения за эту работу, а если они не получают за нее прямого вознаграждения или никто не замечает их усилий, они ленятся и уклоняются от работы. По этой логике вам действительно нужно стимулировать людей, иначе они просто ничего не будут делать.

И я согласен, что в какой-то мере мы и впрямь рациональны и эгоистичны, и деньги нас действительно стимулируют. Однако в нашей природе есть и другой фундаментальный аспект, который за миллионы лет эволюции сделал нас такими, какие мы есть: нам приятно чувствовать себя членами сообщества и способствовать его благополучию.

Дело в том, что мы сформировались как часть племени, а абсолютно эгоистичные, ленивые и уклоняющиеся от общей деятельности люди изгонялись из племени и забивались до смерти, если не съедались на обед. Поэтому наши гены сформировались так, чтобы мы были несколько эгоистичными, но все же и заботились о своем сообществе. Мы любим что-то делать не только ради прямого личного вознаграждения, но и потому, что этим помогаем сообществу, частью которого являемся. Это сообщество является как бы нашим племенем. А сегодня им может быть наша организация.

И если вы как менеджер (то есть вождь) сумеете использовать эти глубинные фундаментальные потребности своих работников, вы сможете построить сильную компанию. Люди любят делать то, что укрепляет их компанию, это наполняет их гордостью и вообще возвышает их в собственных глазах. Для этого нам не нужно денежного поощрения, это наша человеческая природа.

Все, больше никаких отрицаний, я лучше признаюсь, что у меня двойственное отношение к компаниям: я и люблю их и ненавижу. С одной стороны, они фантастичны, они создают вещи, которые ни один человек не мог бы создать в одиночку – самолеты, хирургию на открытом сердце, небоскребы… С другой стороны, они могут быть невероятно глупыми. Примеры тому – компания British Gas, которая посылает 28 писем и трех судебных приставов ради счета в 100 фунтов стерлингов, хотя получила много доказательств, что счетчик принадлежит не тому человеку (это реальный случай!); Firestone, которая продолжала вкладывать деньги в производство шин с диагональным кордом, когда весь мир (включая ее работников) понимал, что будущее за технологией радиального корда, и Ahold, которая продолжала делать приобретения, хотя даже самый молодой из ее работников начинал подозревать, что дела выходят из-под контроля.