Но что меня больше всего раздражает в крупных компаниях, это то, что очень многие из моих друзей (хорошо образованных и с внутренней мотивацией) с большой неохотой отправляются на работу по утрам в понедельник, так как, несмотря на красивый фасад, внутренняя жизнь в компании скучна, однообразна и неинтересна. Как мне представляется, это, возможно, самый явный признак того, что организации плохо используют потенциал того, что могло бы стать их самым ценным ресурсом, – людей.

Правда, многие организации пытаются быть более предприимчивыми и энергичными. Поэтому они посылают своих работников на курсы повышения квалификации и на культурные мероприятия, где они совместно строят замки из песка, карабкаются на столбы, играют на барабанах и танцуют, чтобы развивать командный дух и повышать свою предприимчивость и творческое настроение.

Мне очень нравится то, что рассказывал по этому поводу мой покойный друг и коллега Сумантра Гхошал: каждый год во время летних каникул своих детей он увозил их на месяц в свою родную Калькутту. Однако в центре Калькутты в августе так жарко и влажно, что сам он был способен только лежать в постели и дремать целые дни. Однако, когда он провел весну в Фонтенбло, где он жил много лет, преподавая в Школе бизнеса INSEAD, расположенной в середине заповедного леса во Франции, он не мог нарадоваться буйному цветению; он насвистывал песни, бегал по лесу и подпрыгивал, чтобы повиснуть, ухватившись за ветку!

«Беда крупных компаний в том, что они создают у себя атмосферу центра Калькутты летом, – говорил он. – И они посылают людей на курсы повышения квалификации, чтобы повысить их предприимчивость и творческий дух. Но проблема не во мне! Пустите меня весной в лес Фонтенбло, и вы найдете во мне так нужные вам энергию и творческий дух. Мне не нужны курсы – вам нужно изменить свою организацию».

Сумантра отрицал взгляд на природу человека, принятый в экономике, и, следовательно, то, как строятся и управляются корпорации в нашем обществе. Он был убежден, люди хотят быть энергичными, творческими и способствовать благополучию своего сообщества (то есть своей компании), но характер большинства компаний, организованных в соответствии с рекомендациями порочных (основанных на экономике) теорий, мешает им делать то, что они хотят. В изменениях нуждаются не люди, а идея, на основе которой строятся компании.

Теперь давайте спустимся с абстрактных облаков и рассмотрим некоторые вполне земные вопросы менеджмента: как оплачивать работу. Если у вас есть команда, члены которой работают над общей задачей, исполняют в ней близкие роли (как в футбольной команде, струнном квартете, группе инженеров и т. п.), как лучше им платить: одинаково или создать для команды разные уровни вознаграждения?

Этот вопрос способен вызвать бурные споры, и я слышал прямо противоположные мнения. Одни громко заявляют: «Всем нужно платить одинаково, потому что это команда, и не следует создавать в ней дух враждебности и неравенства!». Другие страдальчески восклицают: «Но людей же нужно стимулировать, глупцы! Равная оплата убьет всякую мотивацию. Тем, кто вносит (или так представляется) больший вклад, нужно платить больше, чтобы он был доволен, а другие стремились бы подтянуться к его уровню и работать лучше!».

И кто знает, что на самом деле лучше? Проблема в том, что эту сторону дела очень трудно исследовать и получить убедительный и надежный ответ. Необходима точная информация об оплате членов команды, их личных показателях работы, показателях работы всей команды в целом. Кроме того, нужна целая группа идентичных команд, чтобы можно было провести значимое сравнение. А сформулировать эти требования гораздо легче, чем выполнить их.

Однако профессор Мэтт Блум из Университета Нотр-Дам решился предпринять такую попытку. И чтобы обеспечить чистоту исследования и иметь целую группу решающих одинаковые задачи идентичных команд, о которых можно было бы получить нужную информацию, он выбрал бейсбольные команды Главной лиги.

И хотя этот выбор несколько необычен, идея его, возможно, неплоха. Я слабо разбираюсь в бейсболе (и предпочел бы держаться от него подальше), но признаю, что правила здесь для всех одинаковы, численность команд тоже одинакова, все работают на одну цель и т. д. Мэтт собрал данные о 1644 игроках 29 команд и оценил их индивидуальные показатели в разных элементах игры. Показатели команд он рассматривал как сочетание двух аспектов: игрового и финансового, используя число побед в играх, доходы и рейтинги. Это позволило ему получить показатели результативности команд и отдельных игроков в каждой команде.

Затем он определил размер оплаты игроков, используя данные газеты USA Today, которая публикует сведения о зарплате и поощрениях. Наконец, он сформулировал показатель «дисперсии оплаты», характеризующий различия уровней оплаты игроков в команде. На основе всех этих данных он проанализировал, какие клубы добивались лучших результатов – те, в которых игрокам платили одинаково, или те, в которых имелись разные уровни оплаты.

И оказалось, что лучших результатов добивались те команды, где всем игрокам платили почти одинаково. Чем больше была разница в оплате, тем ниже были показатели отдельных игроков, особенно тех, кто получал меньше всех (этого можно было ожидать). Но (что более удивительно) большое различие в оплате внутри команды отрицательно сказывалось и на показателях тех игроков, которые получали больше всех.

Наконец, в отношении команд в целом: команды с большой разницей в оплате игроков показывали заметно более низкие результаты. Похоже, что значительная разница в оплате служит больше демотиватором, чем стимулятором, даже для тех, кто получает самое высокое в рамках команды вознаграждение. В результате страдает вся команда.

Я бы сказал (думаю, то же самое сказал бы и Сумантра), что банковский кризис 2008 года не был на самом деле макроэкономической проблемой – результатом неправильных действий правительств, плохого надзора за банками или даже жадности высшего руководства банков. Он отобразил структурный провал менеджмента, став прямым следствием неправильной организации крупных компаний.

Действительно, если сопоставить этот кризис с полным крахом компании Enron, кончиной компании Ahold или даже катастрофой на заводе компании Union Carbide в Бхопале в 1984 году, возникают удивительно ясные параллели. Из предшествующих глав вы узнали, что такое капкан успеха, чрезмерная эксплуатация, узость взгляда, запутанные связи между генеральными директорами, аналитиками и советами директоров, тяжелые приступы подражания, повальных увлечений и высокомерия и тень огромных крыльев Икара над всеми ними.

Дело в том, что главный элемент всех этих катастроф является следствием разделения труда и специализации внутри организаций и между ними. В случае инвестиционных банков специалисты привлекали все более сложные финансовые инструменты, в том числе объединенные активы американского рынка жилья. Однако эти специалисты плохо понимали ситуацию на этом рынке. Люди в банках и их отделениях, использовавшие эти инструменты, не понимали финансовой конструкции этого рынка. И когда все это дорастало до уровня департаментов, отделений и всей корпорации в целом, высшее руководство, несомненно, представления не имело о характере и масштабе надвигающейся угрозы.