В силу того что операционное ядро механистической организации не предназначено для разрешения конфликтов, многие проблемы гуманитарного характера, возникающие в нем, «расходятся кругами» по всей административной структуре.

Есть некоторая доля иронии в том, что организация механистической конфигурации для достижения столь необходимого ей контроля должна усилить специализацию своего операционного ядра в административной структуре (например, четко отделить менеджеров по маркетингу от производственных менеджеров – практически так же, как торговый персонал отделен от заводских рабочих). Это, в свою очередь, порождает проблемы в сфере общения и координации, потому что административная структура механистической организации, кроме всего прочего, не годится для решения проблем путем взаиморегулирования. Все коммуникативные барьеры в таких структурах – горизонтальные, вертикальные, обусловленные статусом, между штабным и линейным персоналом – препятствуют эффективному общению руководителей друг с другом и со штабными работниками. «Каждое подразделение очень ревностно относится к своим прерогативам и ищет любые способы защитить себя от давления или вторжения извне»[106]. Таким образом, функциональная узость не только препятствует координации – она стимулирует возникновение частных империй, что, в свою очередь, ведет к появлению организаций с излишне тяжелой верхушкой, зачастую больше озабоченных победой в политических играх, чем интересами клиентов, которых они призваны обслуживать.

Но если взаиморегулирование в административном центре не работает – и дает больше политического жара, чем координационного света, – то каким же образом механистические организации решают проблемы координации? Инстинктивно они прибегают, например, к стандартизации, вводя все новые правила и четкие должностные инструкции. Однако стандартизация совсем не подходит для решения нерядовых, нерутинных проблем, часто возникающих в административном центре. Фактически она только усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Следовательно, для решения проблем координации данного типа в распоряжении механистической организации остается лишь один механизм – прямой надзор сверху. В частности, нерутинные проблемы координации, возникающие между подразделениями, передаются на все более высокие уровни линейной иерархии до тех пор, пока не достигнут уровня общего контроля, зачастую самой верхушки иерархической структуры. Результатом этого может стать излишняя централизация власти, что, в свою очередь, порождает массу других проблем. И подобно тому как проблемы гуманитарного характера в операционном ядре становятся проблемами координации в административном центре, проблемы в административном центре приводят к проблемам адаптации в стратегической верхушке. Предлагаю рассмотреть эту тему более подробно, а в завершение обсудить стратегические изменения в механистической организации.

Предполагается, что в механистической организации стратегия должна вырабатываться на высшем уровне иерархии, откуда видна общая картина и где сконцентрирована основная власть. Вся соответствующая информация должна направляться вверх по иерархической лестнице в обобщенном с помощью информационных систем управления виде и использоваться для формулировки интегрированной стратегии (с помощью техноструктуры). После этого наступает этап реализации: разработанные наверху стратегии спускаются на низшие уровни иерархии, где они преобразуются во все более конкретизированные программы и планы действий. Обратите внимание на строгое разделение труда между служащими, формулирующими стратегии наверху и реализующими их внизу. Оно базируется на предпосылке, что идеальная «сознательная» стратегия создается в процессе детального планирования.

Но это все теория. На практике мы имеем совершенно иную картину. Основываясь на своих исследованиях в Университете Макгилла, мы первым делом рассмотрим, что на деле представляет собой планирование в одних механистических организациях, как оно фактически мешает стратегическому мышлению в других и как третьи на практике изменяют свои стратегии. А затем поговорим о проблемах, связанных со стратегическими переменами в механистических организациях, и возможных способах их решения.

Какова истинная роль формального планирования? Приводит ли оно к выработке оригинальных стратегий? Предлагаю вернуться к примеру Steinberg's в последние годы работы компании под руководством ее основателя. Тогда, став очень большой, она перешла к механистической форме и, как это обычно бывает при такой конфигурации, к режиму планирования менеджмента в ущерб предпринимательству.

Было одно событие, которое особенно сильно повлияло на переход Steinberg's к планированию, подтолкнув компанию к выходу в 1953 г. на рынки капитала. Всего за несколько месяцев до первой эмиссии ее облигаций (неголосующие акции были выпущены позже) Сэм Штейнберг похвастался во время интервью газетному репортеру, что «в компанию не вложено ни цента денег, не принадлежащих членам семьи». Когда же его спросили о планах на будущее, он ответил: «Кто знает? Мы постараемся идти во всех направлениях, в которых нам покажется идти полезным». Уже через несколько месяцев он объявил о выпуске долговых ценных бумаг на сумму $5 млн, а вместе с тем – о 15-миллионной пятилетней программе расширения, в рамках которой компания планировала открывать новый магазин каждые два месяца. Конечной целью было открытие тридцати новых торговых точек и увеличение объема продаж в два раза. Новые магазины должны были быть в среднем в два раза больше существующих.

Что же произошло за эти несколько месяцев? После открытия в Монреале первого торгового центра самообслуживания Сэм Штейнберг понял: чтобы защитить свою сеть супермаркетов, ему необходимо войти в этот бизнес, и традиционными для компании методами краткосрочного и внутреннего финансирования это сделать невозможно. И конечно, ни одна компания не может выходить на рынки капитала без четкого плана действий. Вы не можете просто сказать: «Я Сэм Штейнберг, и я хороший бизнесмен», – даже если это действительно так. В «рациональном» обществе необходимо детально планировать свои будущие действия (или хотя бы делать вид, что вы это делаете).

Но каким же конкретно было планирование в Steinberg's? Одно можно сказать с полной уверенностью: стратегия в процессе планирования не формулировалась – она уже была у Сэма Штейнберга. Планирование использовалось в компании для того, чтобы подтвердить, отточить и четко выразить те идеи, которые существовали в голове ее лидера. Планирование придало его стратегическому видению форму конкретных операций, оно запрограммировало его, упорядочило, чтобы привести в соответствие с потребностями организации и ее среды. Таким образом, в данном случае планирование шло за процессом выработки стратегии, что очень характерно для предпринимательской организации.