Другие, более ранние исследования доказали, что люди, способные глубже вникать в чужую точку зрения, больше сопереживают партнерам и не только лучше понимают их интересы, но, как оказалось, способны даже притязать на большую ценность в переговорах{84}. Когда их спрашивали, какую часть ограниченных ресурсов им следовало бы получить, те, кто ранее вникал в точку зрения партнера, претендовали на меньшую долю – по сравнению с теми, кто не задумывался о позициях второй стороны. И вместе с тем те, кто проникался точкой зрения партнера, по итогам переговоров добивались на 25 процентов больше, чем те, кто не задумывался о перспективах своих оппонентов. Однако выгоды от этого не ограничиваются количеством ценности, на которую вы можете притязать. Люди, способные вникать в точку зрения собеседника, более эффективны в поиске креативных решений, координации социальных целей, создании социальных связей и противостоянии эффекту якоря, вызванного первым предложением{85}.

Люди, имеющие природную склонность к восприятию чужого мнения, умеют извлекать из этой своей способности стратегическое преимущество. Но что делать, если вы не обладаете таким качеством? Не огорчайтесь: его можно развить путем активных и целенаправленных упражнений в восприятии чужих интересов, целей и предпочтений{86} – иными словами, именно той информации, которая необходима для составления матрицы «вопросы – ценность», о которой мы говорили в главе 5.

Своеобразной заменой таких упражнений может служить обсуждение перед началом переговоров того, что для вас с партнером важно в предстоящем взаимодействии и как вы поймете, что заключили хорошую сделку. Вступая в подобный диалог и пытаясь понять интересы и цели партнера, вы стимулируете в себе восприятие другой точки зрения, что, в свою очередь, усиливает вашу – и, как ни странно, партнера тоже – способность добиваться того, чего вы хотите, и даже большего.

• В этой главе мы исследовали различные стратегии использования переговоров для проверки и пополнения информации, необходимой для раскрытия возможностей добиться того, чего вы хотите, и даже большего.

• Прежде чем начать переговоры, попробуйте завести с партнером неформальную беседу, чтобы задать нужный тон предстоящей дискуссии. В ходе этого разговора постарайтесь определить, чем будет характеризоваться хорошая сделка с точки зрения вас обоих и какие аспекты переговоров имеют наибольшее значение для каждого из вас.

• Внимательно наблюдайте за тем, как именно вы и ваш партнер делаете уступки: в какие моменты и насколько большие. Ведь из этого можно понять, какую ценность для каждого из вас имеет тот или иной вопрос.

• Существуют и другие фильтры, пропуская информацию через которые, вы можете повысить точность своих предсказаний о поведении партнера. Итак, во время подготовки к переговорам обратите внимание:

– на репутацию партнера, в том числе и на его переговорную историю;

– потенциал взаимодействия с партнером в будущем;

– тип взаимоотношений, который у вас, скорее всего, сложится (при условии наличия общего будущего).

• Обдумывая возможную реакцию партнера на ваши предложения, старайтесь посмотреть на это его глазами. Таким образом вы улучшите свою способность не только создавать ценность, но и притязать на нее.

• Используйте общение перед началом переговоров как возможность для того, чтобы задать тон всей дискуссии, обменяться информацией о том, что стороны считают важным для себя, и оценить свою способность понимать партнера. Так вы уменьшите недоверие, с которым вы и ваш партнер, возможно, относитесь друг к другу.

Нередко переговорщики пытаются оказывать давление на партнеров, изрекая угрозы или давая обещания. Скажем, они могут пригрозить уходом, если собеседник не сделает уступок в определенном вопросе, а то и припугнуть некими действиями за рамками переговоров. Например, профсоюзы часто угрожают забастовкой руководству компании, если оно не пойдет на уступки, таким образом перекладывая на него все издержки. А еще переговорщики могут пообещать предпринять некие действия, выходящие за временныe рамки текущих переговоров: «Если вы уступите в этом вопросе, то я позабочусь о том, чтобы все узнали, какой замечательный продукт вы продаете».

В этой главе мы сфокусируемся на обещаниях и угрозах осуществления определенных действий по окончании переговоров как форме оказания влияния на партнера. Дело в том, что в тот момент, когда одна из сторон соглашается на уступки, она не знает, сдержит ли другая сторона свое слово.

Несомненно, для того чтобы угрозы и обещания имели эффект, они должны быть правдоподобными. Иными словами, тот, кому они адресованы, должен поверить, что, если он пойдет (или не пойдет) на уступки, автор слов выполнит свое обещание (или угрозу). Ведь в противном случае – если человек не поверит в реалистичность обещания или угрозы, – он просто проигнорирует слова партнера. Следовательно, угрожать или обещать что-либо следует только тогда, когда обещанные действия будут восприняты как действительно вероятные. Только в таком случае угрозы или обещания произведут желательный эффект.

Мы начнем анализ данного вопроса с обсуждения сходств и отличий между угрозами и обещаниями. Затем сфокусируемся на том, что именно делает их правдоподобными. Все рассуждения будут строиться на допущении, что обе стороны – и податель угроз или обещаний, и тот, кому они были адресованы, – действуют разумно, или, как сказал бы Томас, рационально. Затем мы расширим свой анализ так, чтобы он охватил еще и психологические аспекты темы.

И обещания, и угрозы используются в целях оказания влияния на партнеров. Так, например, авиакомпании стандартно обещают своим лучшим клиентам доступ к креслам с расширенным пространством для ног, а также возможность перевода в бизнес-класс. Эти обещания делаются с оговоркой, что будут исполнены, если соответствующие места будут в наличии, то есть они практически неосуществимы. Иными словами, обещание этих выгод воздействует на поведение клиентов, только если те поверят, что авиакомпания сдержит свое слово. То же самое происходит и в переговорах: обещания полезны лишь в той мере, в какой другая сторона верит, что партнер сдержит слово.