Что же делать тому, кому адресованы угрозы или обещания? Следуя нашему совету из главы 6 – «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке», – он должен проанализировать события, прокрутив их назад. Сдержит ли партнер свое слово? Давайте сначала рассмотрим ситуацию с единичными переговорами, не предусматривающими продолжения контактов сторон в будущем. Предположим, вам довелось вступить в переговоры во время пребывания в отпуске в далеком от вашего дома городке с торговцем, с которым вы вряд ли когда-нибудь встретитесь еще раз. Но даже если вы находитесь в своем городе, некоторые покупки просто не совершаются настолько часто, чтобы всерьез рассчитывать на возможное будущее взаимодействие. Скажем, автодилер может не брать в расчет вероятность того, что когда-нибудь вы снова купите у него автомобиль.

В такой ситуации тот, от кого исходит угроза или обещание, начнет просчитывать, стоит ли ему бояться того, что вторая сторона разгласит факт невыполнения данного им слова. Если сторонам не доведется вступать во взаимодействие в будущем, то с рациональной точки зрения партнер вряд ли раструбит (например, опубликует сообщение) всем о неисполнении данного слова. Едва ли он станет что-нибудь предпринимать, потому что это обойдется ему дорого – даже если он просто решит выйти с разоблачительным плакатом и простоять с ним день перед шоурумом автодилера. Такие действия влекут определенные издержки и при этом вряд ли способны лишить экономической выгоды дилера и оправдать вложенные усилия.

В качестве иллюстрации рассмотрим следующий сценарий. Стартап собирается выйти на рынок, на котором давно уже доминирует компания-старожил. В ожидании появления конкурента старожил частным образом отправляет молодой компании угрозу, что начнет ценовую войну, если та попробует реализовать свои планы{88}.

Если стартап не выйдет на рынок, прибыль компании-старожила останется на прежнем уровне – 300 миллионов долларов, а прибыль стартапа составит 0 долларов (так как компания не будет работать). Если же компания все же выйдет на рынок, то старожил может или приспособиться к новым условиям (проигнорировав отправленную угрозу и просто приняв присутствие молодого конкурента), или выполнить свою угрозу и развязать ценовую войну. Если компания-старожил решит адаптироваться, то прибыль обеих компаний составит примерно 100 миллионов долларов. Если же начнется война цен, то старейшая компания потеряет 100 миллионов долларов, а стартап понесет убытки в размере 200 миллионов долларов.

Если бы вы были консультантом стартапа, насколько серьезно вы отнеслись бы к угрозе объявления ценовой войны? Вопрос стоит так: ваш клиент может потерять 200 миллионов долларов, если компания-старожил начнет ценовую войну, а может получить прибыль в размере 100 миллионов, если та решит этого не делать.

В подобной ситуации угроза ценовой войны не заслуживает доверия, поэтому вам следует посоветовать клиенту продолжить реализацию своих планов и выйти на рынок. Почему мы пришли к такому заключению? Для начала мы оценили прибыль и убытки с точки зрения компании-старожила. Каковы ее альтернативы, если конкурент все же решит выйти на рынок? Она заработает 100 миллионов долларов, адаптировавшись к новым условиям, или потеряет 100 миллионов, объявив ценовую войну. Следовательно, когда ваш клиент выйдет на рынок, ей будет выгоднее сделать первое, чем второе. Таким образом, если вы поверите в то, что компания-старожил будет действовать рационально, то придете к выводу, что реализовывать объявление ценовой войны не в ее интересах, а значит, угроза не заслуживает доверия.

А вот у стартапа варианты такие: во-первых, не выходить на рынок и ничего не заработать; во-вторых, выйти на рынок и заработать 100 миллионов долларов. Очевидно, что для молодого конкурента лучше всего проигнорировать угрозу (раз она кажется маловероятной) и осуществить свои планы.

Конечно, ситуация существенно усложнилась бы, если бы появилось несколько стартапов, желающих выйти на этот рынок. В таком случае компания-старожил могла бы высказать свою угрозу публично и – если ваш клиент все-таки решил бы выйти на рынок – развязать ценовую войну, чтобы создать себе репутацию компании, жестко отстаивающей свой рынок, и отбить у других потенциальных конкурентов желание «возникать».

Когда произносятся обещания, а не угрозы, все намного проще. Тот, кто дает обещание, обычно сравнивает издержки, связанные с его выполнением, с издержками от потери репутации в случае его невыполнения. Если не предвидится никаких будущих контактов с партнером, то репутацию можно потерять лишь в том случае, если он решит обнародовать факт невыполнения обещания. Но насколько велика такая вероятность?

Поскольку один из партнеров уверен, что получатель обещания не захочет терпеть убытки из-за реализации своей угрозы, то он и не выполнит обещание. Однако, понимая, что партнер, дающий обещание, вряд ли сдержит слово, получатель обещания, скорее всего, не поддастся его влиянию. Раз нет перспектив продолжения взаимодействия в будущем, тот, кто дал обещание, разумно его не сдержит, а получатель, естественно, не поверит словам партнера. Таким образом, в ситуациях, когда будущее взаимодействие маловероятно, раздавать угрозы или обещания не стоит, а если они произнесены, то, скорее всего, не сильно повлияют на вторую сторону переговоров.

Итак, можно заключить, что в рациональном мире, если ситуация не предусматривает повторных контактов, то ни обещания, ни угрозы не особо эффективны в оказании влияния на партнера. Следовательно, неразумно ими разбрасываться.

Тем не менее и угрозы, и обещания регулярно звучат в подобных обстоятельствах и оказывают воздействие на переговорщиков даже тогда, когда продолжения не предвидится. Какой же психологический механизм делает их столь эффективной формой виляния на поведение одних людей и заставляет других держать свое слово даже тогда, когда рациональные игроки игнорируют это? Если вы пытаетесь предсказать реальное поведение тех, кто дает и принимает угрозы или обещания, вам следует не ограничиваться рациональным анализом, а копать глубже.

Возможно, вы удивитесь, но реализация некоторых угроз может приводить к обретению позитивного психологического опыта. Злорадством называют чувство наслаждения, которое получают от вида чужих страданий. В контексте переговоров это означает, что тот, кто угрожает, может получать удовольствие от реализации своей угрозы. Если вы пригрозите конкуренту, что поцарапаете его автомобиль, особенно если машина статусная, вы действительно можете испытать наслаждение от вида настигшего его (через ваши руки) несчастья. И не важно, что злорадство считается грубым чувством – оно вполне реально и его следует воспринимать всерьез. Но какой бы ни была выгода, которую человек извлекает из злорадства, выполнение угрозы тем не менее сопряжено для него с издержками. Следовательно, удовольствие должно превышать их, чтобы в правдоподобность угрозы можно было поверить. Если реализация угрозы обойдется человеку недорого (как, например, поцарапать автомобиль), то к его словам следует отнестись серьезнее, чем если бы их претворение в жизнь было сопряжено с большими расходами. К угрозе поцарапать машину необходимо отнестись с большим вниманием, чем к угрозе украсть ваш автомобиль.