• участие в тендерах.

Формирование пула тендеров для последующего участия. Термин «тендер» в первую очередь ассоциируется с процессом «Закупки». Для процесса «Закупки» процедура тендера является ключевой. Эта процедура активно внедряется на многих предприятиях в России. Поэтому значительный объем закупок, а значит и продаж, осуществляется с использованием процедуры тендера. Однако в зависимости, например, от отрасли, уникальности продукции, степени коррумпированности руководства закупщика или состояния конкурентной среды доля продаж с использованием процедуры тендера варьируется. Под пулом тендеров понимается свод потенциальных заказов, потребность в исполнении которых возникнет в ближайшее время (относительно цикла производства).

Пул тендеров не гарантирует, что компания будет обеспечена объемом работ, равным объему работ всего пула. Пул тендеров – это лишь свод возможностей, каждая из которых характеризуется определенной вероятностью.

При формировании пула тендеров необходимо принимать во внимание следующие моменты.

Момент 1. В зависимости от цикла производства пул тендеров может соотноситься с разными по протяженности периодами времени. Например, при производстве сложного или уникального оборудования один тендер может давать возможность предприятию-продавцу работать в течение нескольких лет. Предприятие должно стремиться формировать пул тендеров таким образом, чтобы он обеспечивал возможность непрерывного ведения деятельности.

Момент 2. Производственные возможности любого предприятия ограниченны. Поэтому количество заказов, которое оно может выполнять одновременно, также ограниченно. Бывает, что размер пула превышает производственные возможности предприятия. Это может позитивно сказываться на деятельности предприятия. Ведь пул тендеров – это, прежде всего, потенциальные, а не гарантированные объемы работ. Какие-то тендеры будут выиграны, какие-то проиграны, и в итоге производственные возможности предприятия уравняются с объемом работ по выигранным тендерам. В этой ситуации необходимо максимально точно оценить вероятность победы в намеченных тендерах. Серьезные ошибки в оценке вероятности могут привести к тому, что предприятие выиграет, попросту говоря, слишком много тендеров. Разные компании по-разному выкручиваются из таких историй. Хуже всего, когда компания отказывается от выполнения работ по выигранному тендеру либо до начала работ, либо, что совсем никуда не годится, в процессе выполнения работ. Аудитор должен при необходимости оценить наличие такого рода ситуаций и оценить последствия их возникновения.

Момент 3. Состояние пула тендеров должно приниматься в расчет при принятии решения об инвестиционных затратах и аутсорсинге. Если предприятие собирается расширять производственные мощности, однако при этом объем потенциальных заказов пула тендеров с запасом перекрывается существующими мощностями, то такое решение с высокой вероятностью может оказаться болезненным. Также нередки ситуации, когда по большинству параметров тендер подходит предприятию, однако некоторые его нюансы или особенности не позволяют предприятию в нем участвовать без дополнительных усилий. Например, оно может не обладать определенным оборудованием или не иметь возможности выполнять отдельные виды работ, предусмотренные тендером. В этом случае предприятие может либо умолчать о своей неспособности, либо предложить вариант устранения данного затруднения как одно из своих условий. Любой из двух вариантов связан как с дополнительными затратами, так и с дополнительными рисками. Аудитор должен быть способен провести анализ «затраты/выгоды».

Ограничимся пока этими тремя моментами. Их достаточно, чтобы подчеркнуть значение основной идеи – пул тендеров может таить риски, которые предприятие не в состоянии переварить. Аудитор должен иметь это в виду. Если по тем или иным причинам предприятие намерено агрессивно наращивать свой пул тендеров, аудитор должен оценить, насколько система контроля процесса формирования пула защищает предприятие от перегибов. Анализ истории конфликтов с заказчиками в прошлом может дать некоторые подсказки.

Сбор и обработка информации для участия в выбранных тендерах. Участие в тендерах. В процессе сбора и обработки информации для предстоящего тендера участвует ряд функциональных подразделений компании. Сотрудники ДПМ выступают в роли организатора процесса и интегратора разрозненной информации. В состав тендерной документации могут входить различные материалы, например перечни предполагаемого к использованию оборудования, сметные расчеты, копии лицензий, проектная документация. В процессе сбора и обработки информации для участия в тендере, а также в значительной мере в процессе участия в тендере необходимо учитывать ряд нюансов.

Нюанс 1. Традиционно деятельность производственников довольно сложно контролировать. В связи с этим чем сложнее производственные процессы и технология производства, тем больше смысла в том, чтобы сотрудники ДПМ или как минимум генеральный директор предприятия имели техническую подготовку. Таким образом можно обеспечить продуктивность конфликта интересов производственников и прочих подразделений, участвующих в подготовке к тендеру. Аудитор должен понимать, что в некоторых ситуациях производственники могут действовать в ущерб предприятию в целом, пренебрегая рядом существенных рисков. Однако следует учитывать, что нередко такие действия вызваны благими намерениями. Например, директор по производству видит, что в условиях недостатка работы ключевые сотрудники, особенно те, чья заработная плата зависит от объема выполненной работы, уходят с предприятия. У него возникает мотивация привлечь максимально большой объем работ, чтобы удержать хороших сотрудников. В такой ситуации он может стремиться получить даже такую работу, какую предприятие никогда раньше не делало или для выполнения которой не хватает определенного оборудования. В обоих случаях возникают дополнительные риски для предприятия. Хорошо, когда такого рода информация оценивается коллегиально до принятия решения об участии, а не всплывает в ходе исполнения проекта.

Нюанс 2. При формировании цены тендерного предложения предприятие должно основываться на реальных показателях своей деятельности. Например, в моей практике был случай, когда накладные расходы предприятия составляли 70–80 % от прямых расходов, однако сотрудники ДПМ продолжали использовать при расчете цены ставку накладных в размере 20 %. Еще один пример из практики – при расчете транспортных затрат компания использовала КИП (коэффициент использования парка) равный 95 %, однако по факту он никогда не превышал 70 %. Ситуации, подобные описанным, приводят к формированию цены, которая не обеспечивает достижение целей предприятия. Конечно, только если менеджмент предприятия не стремится загнать свою компанию в убытки. Ряд обстоятельств способствуют тому, что менеджмент предприятия расслабленно подходит к формированию цены тендерного предложения. Например, если изначально менеджмент намерен участвовать в мошеннических операциях, то у него нет мотивации к адекватному построению процесса формирования тендерного предложения в части цены. Объясняется это просто – получив определенный объем работ по цене, которая не обеспечивает окупаемости этих работ, можно все равно сделать себе приятное, собирая откаты в процессе закупок. Это особенно свойственно предприятиям, входящим в группу, например в холдинг. Такое предприятие может довольно долго при попустительстве со стороны управляющей компании опираться на поддержку остальных предприятий, активно эксплуатируя те или иные мошеннические схемы. Аудитор должен быть готов искать условия, которые способствуют аналогичным и другим перекосам в процессе формирования тендерного предложения.