Тренер Билл Кэмпбелл (2013)

Даже заболев, Билл не отказался от коучинга. Когда я решил стать председателем Kleiner Perkins, его совет сыграл важную роль. Обе мои дочери уехали в колледж, и время было как раз подходящее. Тренер знал, что я не собираюсь сбавлять обороты или идти «наверх». Я занимался тем, что любил больше всего: искать и финансировать лучших предпринимателей, помогать им строить потрясающие команды по мере роста компании. Это был мой шанс стать коучем для следующего поколения лидеров и партнеров. Идти по стопам Билла. За несколько месяцев до его смерти в подкасте с моим партнером по Kleiner Рэнди Комисаром Тренер объяснял, что он «всегда стремился найти оптимальные решения… Люди – самое важное, чем мы занимаемся. Нужно постараться сделать их лучше»[158].

Билла нет, но для многих сотен его учеников, для всех управленцев, которых он тренировал все эти годы, его работа продолжается. Мы до сих пор стремимся стать лучше с каждым днем.

Мне не хватает тебя, Тренер! Всем нам.

Джон Дорр

Апрель 2018 г.

Ни у кого не накопилось больше коллективного опыта по внедрению OKR, чем у Google. По мере того как компания росла (и растет), она периодически выпускала руководства и шаблоны по OKR. Предлагаю несколько фрагментов из внутренних ресурсов, позаимствованных с разрешения Google. Обратите внимание: это подход Google. Ваш подход может – и должен – отличаться.

* * *

В Google мы любим мыслить масштабно. Мы используем OKR для взаимодействия, оценки и достижения смелых целей.

Наши действия определяют будущее Google. Как мы не раз наблюдали – в Search, Chrome, Android, – команда, в которую входят всего несколько процентов работников компании, работающая над амбициозными целями, может преобразовать абсолютно зрелую отрасль меньше чем за два года. Для этого крайне важно, чтобы как сотрудники и менеджеры Google мы принимали осознанные, взвешенные и информированные решения о том, как распределять время и силы. OKR отражают эти тщательно обдуманные решения и служат инструментом координирования действий сотрудников для достижения грандиозных коллективных целей.

Мы используем OKR, чтобы планировать и отслеживать результаты и достижения сотрудников в соответствии с планом, координировать приоритеты и промежуточные итоги между людьми и командами. Мы также используем OKR, чтобы помочь специалистам сосредоточиться на самых важных задачах и не отвлекаться на срочные, но менее важные дела.

OKR носят масштабный характер; это не поступательное движение, и мы не ждем, что выполним все цели, иначе это будет означать, что они недостаточно смелые. Мы делим их по цветовой шкале, чтобы оценить наши достижения:

• 0,0–0,3 – красный;

• 0,4–0,6 – желтый;

• 0,7–1,0 – зеленый.

Как написать эффективные OKR

Неграмотные OKR – пустая трата времени, бессмысленная процедура. Правильно составленные OKR – мотивационный инструмент, помогающий разъяснить командам, что важно, что следует оптимизировать и какие уступки делать в повседневной работе.

Правильно сформулировать OKR нелегко, но вполне возможно. Обратите внимание на следующие простые правила.

Цели (что):

• отражают цели и намерения;

• дерзкие, однако реалистичные;

• измеримые, объективные и однозначные; для разумного наблюдателя должно быть очевидно, достигнута цель или нет;

• успешное достижение цели должно иметь четкую ценность для компании.

Ключевые результаты (как):

• отражают измеримые промежуточные вехи, достижение которых приближает к реализации целей;

• описывают результаты, а не действия. Если ваши ключевые результаты включают такие слова, как «консультировать», «помогать», «анализировать» или «участвовать», они описывают действия. Лучше описать их влияние на конечного пользователя: «опубликовать данные по средней и хвостовой задержке по шести ячейкам Colossus к 7 марта» вместо «оценить задержку по Colossus»;

• содержат доказательства выполнения задачи, которые должны быть доступными и надежными. Примеры: список изменений, ссылки на документы, уведомления, опубликованные отчеты по критериям.

Межфункциональные OKR

Многие важные проекты Google требуют слаженной работы разных групп, и OKR идеально подходят для их координации. Межфункциональные OKR включают все группы, участвующие в их выполнении, причем чужие OKR, влияющие на успех данной группы, следует также отразить в ее OKR. К примеру, если отделы Ads development, Ads SRE и Network Deployment должны объединить усилия, чтобы заработал новый рекламный сервис, то все три команды должны включить в OKR описание своих приоритетов и обязательств по проекту.

Приоритетные и амбициозные OKR

Существуют два варианта OKR, их важно уметь отличать.

Приоритетные OKR, которые мы договорились выполнить, и мы готовы для этого скорректировать график работы и ресурсы.

• Ожидаемая оценка по приоритетным OKR 1,0; меньшая оценка требует объяснений, так как указывает на ошибки в планировании и/или исполнении.

Напротив, амбициозные OKR отражают, каким мы хотим видеть мир, пусть даже нет четкого представления о том, как этого добиться и/или где найти необходимые ресурсы.

• Амбициозные OKR должны получить среднюю оценку 0,7 (хотя вполне допустимо отклоняться от этого показателя).

Самые распространенные ошибки и ловушки формулировки OKR

Ловушка № 1: неумение дифференцировать между приоритетными и амбициозными OKR.

• Если отметить приоритетные OKR как амбициозные, это повышает вероятность ошибки. Команды не будут принимать их всерьез и не изменят другие приоритеты в пользу этих OKR.

• С другой стороны, если отмечать амбициозные OKR как приоритетные, это вызывает защитную реакцию у команд, которые не могут найти способ выполнить OKR, и порождает смену приоритетов, когда приоритетные OKR отбрасываются, чтобы сосредоточиться на амбициозных OKR.

Ловушка № 2: бизнес как обычно.

• Составляя OKR, часто опираются на то, чего команда может достичь, не меняя текущих методов работы, хотя иногда это существенно отличается от того, в чем действительно нуждается команда и клиенты.