Чтобы приступить к производству продукции по системе «точно вовремя», мы более тщательно проанализировали уровни ее потребления на ближайшие кварталы. Рассмотрев результаты деятельности компании за последние шесть месяцев, и в особенности за последние десять дней, мы использовали полученную информацию для постоянной адаптации нашего ежедневного плана смешанного производства продукции различных типов. Теперь мы смогли выпускать большинство разновидностей нашей продукции, по крайней мере, каждую неделю, а многие типы даже каждый день. Мы использовали кайдзен, чтобы сократить время наладок и устранить отходы, что обеспечило производству гибкость, позволяющую реализовать очень напряженные ежедневные планы выпуска продукции.

Поскольку, чтобы выполнять запросы потребителя, нам пришлось в противоположность прогнозированию выпуска продукции разработать ежедневный план смешанного производства, мы внесли некоторые коррективы. Прежде всего, после оценки спроса, определили нужную скорость продаж, или время такта каждого вида изделий, а затем привели наши производственные циклы в соответствие с ним, тогда как ранее производили продукцию партиями и столько, сколько могли, независимо от ее объема, находящегося в производстве.

На самом деле мы не имели представления, экономичен или нет процесс производства. Теперь, когда нам известен ежедневный спрос и установлено время цикла, мы оцениваем наше производство по отношению к заранее определенному или прогнозируемому объему продукции. Мы сравниваем заказ с нашими возможностями производства требуемых объемов к нужной дате на основе времени цикла, и когда не можем его выполнить, то очень быстро выясняем, что этому помешало, связаны ли эти проблемы с качеством продукции поставщиков или с простоями оборудования в нашей собственной производственной системе. Мы намного быстрее выявляем проблемы, затрагивающие выпуск продукции, и в конечном счете связанные с обслуживанием наших потребителей.

Имаи: Какую роль вы как президент сыграли в проведении таких перемен?

Бирн: Я думаю, что роль высшего руководства в осуществлении подобных преобразований заключается в том, чтобы быть основной направляющей силой. Мне часто приходилось отвечать другим компаниям на вопрос о том, «что надо сделать, чтобы начать реализацию системы «точно вовремя». Прежде всего, высший менеджмент должен продемонстрировать полную приверженность этой стратегии. Если этого нет и предпринимаются попытки внедрить ее «снизу вверх», то затея обречена на неудачу. В нашем конкретном случае я был не только направляющей силой и лидером в проведении перемен, но поскольку, когда я пришел на предприятие, рядом не было никого, кто действительно разбирался бы в системе «точно вовремя», то мне пришлось также стать и первым инструктором. Я написал руководство и провел первые учебные занятия. В течение двух дней я обучил примерно двести человек. Мои лекции, несомненно, дали персоналу четкое представление о том, что это именно то, чем мы собираемся заниматься, и что я действительно очень сильно этого хочу. Я не пытался возложить свою работу на других людей или передать ее в ведение какого-то комитета. Думаю, суть заключалась в том, что высший менеджмент должен направлять этот процесс, быть вовлеченным в него, должен хотеть идти в цех, должен сам работать в составе команд кайдзен, должен хотеть двигать оборудование. Внедрение системы «точно вовремя» действительно требует полной приверженности руководства, или же она никогда не будет вопрощена в жизнь.

Имаи: Какие организационные изменения понадобились, чтобы внедрить систему «точно вовремя» в гемба кайдзен?

Бирн: Прежде чем начать кайдзен, мы действительно осуществили ряд организационных изменений. Прежде всего, мы попытались сделать структуру организации более плоской. У нас была весьма традиционная вертикальная структура, которую мы упростили, распределив всех людей по командам. Основу нашей прежней организации составляли, как обычно, отдельные типовые процессы, например штамповка, окраска и т. д. Мы сформировали новые команды, которые стали работать над конкретным изделием. Таким образом, каждый руководитель группы обладал всеми ресурсами, чтобы произвести готовую продукцию, заниматься ее планированием и реализацией на рынке. Таков был наш первый шаг. Чтобы поддержать эту деятельность, мы создали довольно большой офис по содействию производственной системе «точно вовремя», где трудятся шесть наших талантливых работников, обладающих хорошим потенциалом. Их работа в основном заключается в том, чтобы преподавать по теме, относящейся к производственной системе «точно вовремя», доводить до конца в отношении кайдзен все то, чему мы научились, и удостоверяться в том, что все, о чем сказали, мы собираемся реализовывать. Они также взаимодействуют с руководителями групп в цехах и помогают осуществлять кайдзен.

Имаи: Какая связь существует между подходом, основанным на использовании кайдзен / «точно вовремя», и обычным стратегическим планированием?

Бирн: Когда раньше я занимался таким планированием, меня больше всего поражало, как много компаний, имеющих действительно замечательные стратегические планы, сталкивается с большим количеством проблем при их реализации. Причина в том, что используемые ими основные системы поставки (способ производства продукции, метод ее проектирования и выпуска) не функционируют надлежащим образом.

Даже при условии, что стратегический план, возможно, был хорош, в нем отводилось так мало времени на разработку и изготовление качественной продукции, что он никогда не мог быть реализован.

Суть производственной системы «точно вовремя» лучше всего можно проиллюстрировать на примере строительства дома. Если вы собираетесь построить дом, вам реально нужен твердый фундамент. Производственная система «точно вовремя» – твердый фундамент, на который мы хотим поместить компанию Wiremold. Тем самым мы можем уменьшить время на реализацию заказа с шести недель до шести часов, а также достичь гибкости производства, чтобы ежедневно производить все виды продукции и при этом осуществлять производственные процессы, имея небольшой товарно-материальный запас. Сделать это достаточно сложно, если ассортимент вашей продукции насчитывает более чем тысячу четыреста наименований.

Если мы в состоянии построить такой фундамент в сочетании с резким сокращением времени на проектирование и внедрение новой продукции, то сможем обслуживать наших потребителей намного лучше, чем любой из конкурентов. Мы собираемся внедрять продукцию гораздо быстрее, чем они, и я думаю, что эта комбинация даст нам стратегические альтернативы, которых не существовало бы, начни мы просто со стратегии, не построив твердого фундамента. Я считаю: кайдзен – это не только то, что имеет отношение к производству, но и то, что является неотъемлемой частью вашей стратегии.

Имаи: Почему же потребовалось так много времени, прежде чем американские бизнесмены начали понимать, в чем состоят как сложности, так и выгоды внедрения системы «точно вовремя» / кайдзен?

Бирн: Руководство американских компаний чаще всего пренебрегало этим и пробовало решать проблемы, прилагая краткосрочные усилия или используя временные стратегии, не обращая при этом должного внимания на основные принципы, позволяющие бизнесу развиваться. В результате мы видим, что отстаем во многих сферах деятельности. Несмотря на это, все еще очень трудно заставить многие американские компании внедрять изменения. В большинстве случаев их руководство считает, что в целом у нас дела идут достаточно хорошо, мы зарабатываем деньги, занимая свой сегмент рынка. Все это может соответствовать действительности до тех пор, пока на рынок не придет кто-то еще со своим специфическим набором принципов работы.