Обычно люди были ошеломлены таким началом. Если генеральный директор новой головной компании является в цех и обучает вас кайдзен, помогая изменить компоновку оборудования и улучшить условия работы, это производит неизгладимое впечатление.

Большинство компаний, поглощающих другие структуры, по полгода присматриваются к своим приобретениям, прежде чем решить, что они хотят делать. Мы подходили к делу иначе. Мы считали, что внедрение бережливого производства и кайдзен должно начинаться с первого дня. Мы уже знали, чего хотим. Это давало нам огромное преимущество и позволяло быстро вернуть вложенные средства. Зачастую наши приобретения окупались уже через три года и начинали приносить прибыль, которую мы пускали на покупку следующей компании. Это был «подарок, который не иссякает».

Имаи: Похоже, вы были хорошо подготовлены к работе, которой занимаетесь в J. W. Childs. Какие функции вы выполняете в качестве управляющего партнера?

Бирн: Я продолжаю заниматься тем, в чем хорошо разбираюсь, – производством. Когда мы подыскиваем очередную производственную компанию для покупки, я анализирую ее деятельность, посещаю ее заводы и решаю, есть ли смысл в таком приобретении и сколько мы готовы заплатить. Если мы покупаем компанию, я становлюсь председателем ее правления.

В дальнейшем я занимаюсь совершенствованием компании вместе с командой руководителей. Мы покупаем эти компании исключительно с целью продажи и поэтому изыскиваем возможности для крупных преобразований, которые можно осуществить за короткое время.

Имаи: Вы можете привести пример?

Бирн: Одна из компаний, с которыми мне пришлось работать, называлась American Safety Razor. У нее не было опыта применения кайдзен, и она никогда не интересовалась этим подходом. Чтобы заставить совет директоров взяться за внедрение кайдзен, мне пришлось пойти на жесткие меры. При этом я нашел отличного парня, который разбирался в бережливом производстве, и назначил его операционным директором.

Подталкивая правление и опираясь на поддержку нового операционного директора, за три года я добился неплохих результатов. Мы получили около 65 млн долларов, высвободив часть оборотных средств, валовая прибыль выросла на 6 %, а коэффициент выполнения клиентских заявок – с 80 до 99 %. Кроме того, теперь все заказы выполнялись в срок. Производительность труда резко увеличилась. Я не помню точных цифр, но, когда мы продали эту компанию, мы выручили в 3,5 раза больше, чем вложили в нее.

Имаи: Вы неоднократно демонстрировали, что кайдзен дает финансовые результаты. Пытался ли кто-нибудь последовать вашему примеру?

Бирн: Когда я работал в Wiremold, люди знали про нас по статьям и книгам, в том числе по вашей «Гемба кайдзен», и многие говорили: «Мы тоже хотим сделать это». И мы начали устраивать для них экскурсии по нашим заводам. Мы считали, что должны помогать им, потому что сами освоили эти инструменты и методы с помощью консультантов компании Shingijutsu, которые показывали нам, как их применяют другие.

Эти экскурсии занимали все больше времени, а нам по-прежнему нужно было управлять компанией и улучшать собственные процессы. Мы хотели помогать людям, но понимали, что ни одна компания не добьется результата без поддержки и участия генерального директора. И тогда я сказал: «Давайте установим простое правило. Вы можете прийти к нам, но при одном условии: с вами придет генеральный директор. Если вы не приведете генерального директора, Wiremold закрыта для вас». И экскурсии сразу прекратились. Я говорю правду, именно так и случилось.

Имаи: Ту же самую проблему наблюдаем и мы: высшее руководство не готово к внедрению кайдзен, даже когда преимущества хорошо известны. Почему это происходит?

Бирн: Освоить теорию бережливого производства несложно, гораздо труднее применять ее на практике. Во-первых, большинство генеральных директоров не понимают главного. Чтобы заниматься этим, нужно радикально изменить свой подход к работе. Все, кто работает под их началом, будут противиться этому.

Представьте, что вы генеральный директор. У вас в подчинении восемь руководителей, и в один прекрасный день вы заявляете: «Отныне мы не будем выпускать продукцию крупными партиями, а наладим поток единичных изделий. Мы сможем повышать производительность на 15–20 % в год, освободим полезную площадь, уменьшим запасы, сократим время выполнения заказов и увеличим свою долю рынка».

Хотя все это звучит соблазнительно, ваши подчиненные придут в ужас. Они убеждены, что не смогут качественно обслуживать потребителей, не имея запасов. Они привыкли работать так долгие годы и считают свой подход единственно возможным. Они думают, что отсутствие запасов вызовет серьезные проблемы, и примут ваши предложения в штыки. Начальник производства скажет, что это невозможно. Глава продаж и маркетинга не захочет и слушать про сокращение запасов, ведь он всегда требовал, чтобы запасов было еще больше. Руководитель финансового отдела привык к стандартным методам учета производственных затрат, и идея отказаться от крупных партий пугает его.

Даже если вы покажете им пример успешного применения новых методов, они не поверят. Представьте, что вы, генеральный директор компании, говорите производственникам: «Знаете, я только что был на фабрике Арта и видел, что переналадка таких же станков, как у нас, занимает у них одну минуту. Я хочу, чтобы вы научились делать то же самое». Они подумают, что вы спятили, и назовут десяток причин, по которым это невозможно. И хотя вы генеральный директор, вам не победить в этом споре, потому что вы имеете дело с людьми, которые выполняют эту работу уже двадцать лет и уверены, что ваши требования абсурдны. Единственный способ переубедить их – показать, как это делается. К сожалению, большинство генеральных директоров не знают, как это делается, и идут на попятную, а переналадка по-прежнему занимает два часа.

Имаи: Многие компании утверждают, что освоили бережливое производство, хотя на самом деле это не так. Так считают, к примеру, в General Motors, хотя я говорил, что они заблуждаются.

Бирн: Я думаю, что, когда General Motors и Chrysler провели реструктуризацию, речь шла в основном о финансовом оздоровлении, а не о преобразовании процессов. Они сохранили хорошие составляющие и избавились от плохих, но они не изменили подход к работе и не взялись за устранение потерь. Их ментальность и фокус внимания определяются вопросами: «Сколько стоит труд?», «Могу ли я договориться с профсоюзами о двухъярусной системе оплаты?», «Можно ли перевести производство в офшор?» и т. п.

У компании появляется новый генеральный директор, но менеджмент по большей части остался прежним. Это прежняя ментальность и прежний взгляд на вещи, поэтому я не понимаю, каким образом такая компания ни с того ни с сего начнет демонстрировать чудеса эффективности.

Пожалуй, одна из крупнейших проблем любой организации, которая берется за освоение бережливого производства, – отсутствие объективных критериев. Люди не знают, что измерять, чтобы стать лучше в будущем. Вы не можете управлять прошлым, ибо оно уже случилось. Управляйте тем, что сделает вас лучше в следующем квартале или в следующем году. Если сравнить то, что делает Toyota, с тем, что делает General Motors, различия очевидны. Toyota поглощена устранением потерь и формированием культуры кайдзен, тогда как General Motors больше интересуют финансовая инженерия и задабривание профсоюзов. Еще одна проблема – это отношение высшего руководства. Как вы думаете, в скольких кайдзен-мероприятиях участвовал генеральный директор General Motors? Чтобы компания была успешной, а ее прибыли росли, внедрение бережливого производства должно быть задачей номер один. Проигнорировав прекрасную возможность повысить рентабельность компании, высшее руководство продемонстрировало свою несостоятельность.