Хакатоны, акселераторы и инкубаторы – нужны ли они?

Крупные банки довольно часто учреждают собственные бизнес-инкубаторы и акселераторы, предлагают стартапам помощь, юридическую, маркетинговую и технологическую поддержку, чтобы привлечь их к сотрудничеству. Подобные программы могут сочетаться с прямыми инвестициями в деятельность участников. Например, банк Wells Fargo вкладывает от 50 000 до 500 000 долларов в каждого участника своей акселерационной программы, запущенной еще в 2014 году Банк использует программу в качестве масштабного квалификационного отбора, в рамках которого рассматривает продукты стартапов. Банк Barclays недавно расширил охват акселерационной программы, включив в нее Нью-Йорк, Лондон, Тель-Авив и Кейптаун; размер инвестиций достигает 120 000 долларов.

Банк JPMorgan Chase сотрудничает с Центром инноваций в области финансовых услуг (Centre for Financial Services Innovation, CFSI)[178] по вопросу создания лаборатории финансовых решений и за пять лет инвестировал в проект 30 млн долларов. В консультационный совет лаборатории входят Коста Перик из Фонда Билла и Мелинды Гейтс, Арджуна Коста из Omidyar Network, Сьюзан Эрлих из Simple, Арьян Шютте из Core Innovation Capital и другие.

Однако такого рода инициативы чрезвычайно дороги. Прежде чем запустить подобную программу, банку необходимо накопить обширный опыт взаимодействия со стартапами в рамках других форматов сотрудничества. Кроме того, банк должен предельно четко сформулировать цели работы акселератора, чтобы деньги не оказались выброшенными на ветер. Банк Barclays уже инвестировал ресурсы в разработку 43 различных финансовых блокчейн-приложений во внутренних лабораториях, поэтому в рамках акселерационной программы имеет смысл продолжать работу в том же направлении.

В случае некоторых развитых партнерств можно даже говорить о появлении тактических преимуществ. Как показало недавнее исследование международной юридической компании Mayer Brown[179], есть три основные области, где традиционные банки считают расходы на сотрудничество с финтех-сектором оправданными.

● Сокращение затрат: 87 % респондентов отметили, что работа с финтех-поставщиками позволила в той или иной степени снизить затраты. Скорее всего, экономия обеспечивается за счет сокращения расходов на разработку новых клиентских интерфейсов, повышения эффективности банковских процессов на фоне сотрудничества с финтех-игроками, гибкости их операционной структуры и использования новейших технологий.

● Обновление бренда: 83 % респондентов считают, что сотрудничество с финтех-компаниями позволило обновить имидж бренда. Сокращение сроков и стоимости разработок дают банкам возможность продемонстрировать свою эффективность рынку и заявить о себе как о лидере технологий.

● Рост прибыли: 54 % респондентов сообщили о повышении доходов в результате заключения партнерских отношений.

Однако в конечном итоге, если структура организации не ориентирована на работу со стартапами, эффект от запуска акселераторов и хакатонов не оправдает затрат. Если кто-то в вашем банке говорит, что можно организовать хакатон, отобрать наиболее подходящие идеи и самим реализовать их, лучше сразу откажитесь от этой затеи. Разовый успех возможен, но в неформальном кругу финтех-профессионалов банк быстро потеряет статус командного игрока и будет восприниматься как сторонний наблюдатель, не имеющий намерения по-настоящему вкладываться в разработку инноваций. Единственный способ заставить программы работать – всерьез рассматривать возможность заключения долгосрочного партнерства с финтех-компанией.

Для банков проблема состоит в том, что даже при наличии инкубатора или акселерационной программы доступ к финтех-решениям остается чрезвычайно ограниченным по сравнению с потенциалом независимых акселераторов. Успех одного из них, Y Combinator, отчасти связан с тем, что с 2005 года с его помощью финансирование получили более 500 стартапов. При этом в лабораториях инноваций крупнейших банков в конкретный момент времени работает очень небольшое количество участников. Некоторые из известных мне акселераторов принимают всего 1–2 % от полученных заявок. Такие масштабы не подразумевают разностороннего и комплексного подхода к разработке инноваций, который можно было бы ожидать от финтех-партнерства.

Еще одна серьезная проблема возникает, когда руководителей акселераторов и инновационных программ начинают агрессивно переманивать конкуренты, желающие запустить собственные проекты. Часто набранная лидером команда исполнителей уходит вместе с ним либо распадается. Складывается впечатление, что функционирование инновационных программ в банках слишком сильно зависит от ключевых специалистов. Когда такой человек уходит, прогресс в работе всей команды существенно замедляется. Инновации должны стать делом всей организации. Это возможно в финтех-компании и почти невозможно в традиционном банке.

Мы рассмотрели множество убедительных аргументов в пользу развития сотрудничества между финтех-сектором и традиционными банками, однако такого рода отношения всё еще большая редкость. К счастью, ситуация меняется. По данным Statista, в 2012 году более 50 % банков почти не интересовались работой финтех-компаний, но к 2017 году показатели стали другими: теперь 93 % банков намерены установить партнерские отношения с финтех-сектором. Что же может поспособствовать или, наоборот, помешать успешному сотрудничеству?

Ориентация на собственные разработки

Эту проблему мы не раз рассматривали ранее; стоит ли говорить, что с годами приверженность подобной установке будет находить всё меньше оправданий. Опираясь на опыт работы в Moven, могу сказать, что некоторые банки буквально потеряли годы, выведывая нюансы наших технологических решений. Они убили кучу времени на попытки больше узнать о наших технологиях, а могли бы гораздо быстрее и дешевле внедрить их, сотрудничая с нами.

Рисунок 6. Некоторые препятствия на пути к успешному сотрудничеству банков и финтех-компаний

Лицензирование технологий вместо внутренней разработки также дает банку возможность отказаться от продолжения работы в определенном направлении в среднесрочной перспективе без сожалений о задействовании существенных внутренних ресурсов.