Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вернер Нифер в то время был руководителем Mercedes и уже даже спланировал в бюджете отчисления на поглощение. «Мы ударим, пока другие думают», – сказал Нифер. Так или иначе Porsche осталась бы в руках выходцев из Швабии. Volkswagen тоже был наготове. Бренд-менеджер компании Volkswagen Даниэль Гедеверт много раз выказывал интерес к Porsche. Однако Ферри Порше, которому тогда исполнилось 72 года, отклонил все предложения: «Я бы не давал компании свою фамилию, если бы знал, что когда-то захочу ее продать».
В 1992 году снова наняли нового руководителя Porsche, и мнение собственников было единым: на этот раз нельзя допустить ошибки. Первым кандидатом стал Вольфганг Райцле, который тогда руководил конструкторским отделом BMW и был одним из претендентов на место Эберхарда фон Кюнхайма, занимавшего пост председателя правления BMW. Чтобы облегчить переезд из Мюнхена, Райцле сделали предложение, от которого он вряд ли мог бы отказаться: помимо оклада ему предлагали пакет привилегированных акций. Сегодня они стоили бы миллионы, хотя в том состоянии, в котором находилась компания Porsche тогда, этого могли и не заметить. Райцле был готов на сделку, однако руководитель фон Кюнхайм не отпустил его. В итоге председателем правления компании BMW стал другой человек, а Райцле ушел сначала в Ford, затем – в газово-технический концерн Linde.
А следующим кандидатом был… Фердинанд Пиех, тогда все еще председатель правления в Audi. Его кандидатура уже обсуждалась в качестве одной из возможных на пост руководителя концерна Volkswagen, который тогда занимал Карл Х. Хан. «Пост руководителя в Porsche привлекал меня, – позже признался Пиех, – хотя я отчетливо видел перед собой все трудности семейного предприятия, с которыми столкнусь, когда компания переживет самые сложные времена». Он очень хорошо знал, как тяжело приходится владельцу компании в должности руководителя. Кроме того, это было нарушением договоренности о том, что члены семьи не могут занимать руководящие посты в Porsche, которое могло привести к непредвиденным последствиям. Семья выросла в общей сложности до пятидесяти человек, и некоторые из них чувствовали желание снова участвовать в жизни компании.
Оставались еще два претендента внутри компании: финансовый директор Вальтер Гнауерт и заведующий производством Венделин Видекинг. Как уже было с Хайнцом Браницки, семья почти рефлекторно выбрала финансиста. О Гнауерте было известно, что он умел экономить. У Пиеха были иные планы, чем экономия, и он сказал, что Гнауерт «не мог предложить реальных перспектив развития Porsche». Видекинг смог зарекомендовать себя в качестве специалиста в области оздоровления предприятий: до 1988 года он уже работал на производстве Porsche, затем перешел на должность руководителя подразделения в компании по производству подшипников Glyco в Висбадене и за два года стал председателем ее правления компании.
По словам Видекинга, он провел в компании жесткую санацию и вывел ее в зону получения прибыли, после чего продал американскому концерну, а затем в 1991 году вернулся в Porsche директором по производству, когда ему было 39 лет. Пиеху «импонировала смесь двух талантов, когда специалист по производству еще и успешный топ-менеджер, способный грамотно оздоровить предприятие». Он видел в Видекинге человека, способного спасти фамильное сокровище. Пиех не хотел, чтобы третье поколение разрушило то, что удалось построить и сохранить первому и второму.
«Между семьями Порше и Пиех всегда были разногласия, – говорит бывший директор гоночной команды Porsche и руководитель PR-отдела компании Манфред Янтке, – однако, когда нужно принять окончательное решение, у Порше всегда было преимущество. В конечном счете члены семьи Порше всегда определяли, кто будет входить в состав правления, либо протаскивали своих кандидатов без оглядки на мнение семьи Пиех. Именно в тот момент, когда они столкнулись с огромными трудностями, пришел Венделин Видекинг, который был человеком семьи Пиех. Порше больше не сопротивлялись, поскольку это был для них последний шанс».
Компромисс между семьями предусматривал, что Видекинга не сразу назначат председателем правления, сначала он будет его спикером. От предыдущего председателя правления Арно Бона в компании отказались «по соглашению сторон», хотя всего за семь месяцев до этого контракт Бона был продлен еще на три года.
Первые годы Видекинга в новой должности были лучшими. Он быстро приводил в чувство руководителей и рядовых сотрудников. Если кто-то не выполнял распоряжений, он просто угрожал: «Либо вы сделаете это к следующему утру, либо я вас уволю!» Или в более дружелюбном варианте: «Я ожидаю от вас выполнения работы. Если вы ее не выполните – это ваша проблема». Если это не пугало, то мог и еще понятнее: «Яйца отрежу!» Компании он сообщал: «На нашем предприятии установлены четкие целевые параметры. Мы, Porsche AG, хотим снова стать номером один в сегменте спортивных автомобилей с долей на мировом рынке 20 %».
Это означало, что всем сотрудникам нужно работать не покладая рук. «Когда пришел Видекинг, Porsche была практически банкротом. Именно так, – рассказывает Манфред Янтке. – Это было вызвано абсолютной нерентабельностью производства, которое очень сильно устарело, ведь никто ничего не менял. Видекинг по образованию был специалистом по производству». Как продвинутый инженер, он прежде всего взялся за это и сразу снизил расходы, причем достаточно сильно.
Видекинг ввел на заводе Porsche основные производственные показатели. Кое-где все еще работали, как на фабрике по производству гужевых повозок из начала века. Выполнив свою задачу, сборщики перевозили кузова на маленьких тележках и отдавали следующим коллегам. Таким образом, сборка одного Porsche Carrera занимала 120 часов. Когда Видекинг через 80 лет после Генри Форда запустил в Porsche конвейерное производство, время сборки снизилось до 76 часов.
Второе поколение: Ферри Порше с сестрой Луизой Пиех в 1980-е годы.
За два года на производственных расходах сэкономили сотни миллионов немецких марок. Видекингу приходилось настаивать на своем, иногда с сильными аргументами. Однажды молодой председатель правления пошел в цех в одной рубашке с болгаркой и разрезал железные балки, которые перегораживали путь и были не нужны. Легко и просто. Таким образом он хотел показать недоверчивым сотрудникам, что экономичному производству больше не нужен склад запасов.
«Он запускал производство каждый день, – рассказывает Манфред Янтке, – и если вокруг валялись коробки или кучи железок, он говорил: “Горе вам, если я увижу здесь эти коробки, когда вернусь завтра!” Он действительно навел порядок, и благодаря рационализации производства люди стали больше зарабатывать».
Это было жизненно необходимо. Нового руководителя повсюду ожидали плохие новости. Экономия на производстве нужна, но в долгосрочной перспективе ее недостаточно. На самом деле Porsche нужны были новые
