Повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:

• производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;

• целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;

• курсы обучения вторым профессиям;

• школы по изучению передовых методов труда.

Существовал и регламент обучения на курсах повышения

квалификации – не реже 1 раза в 5 лет. По всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы. Само обучение увязывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

В условиях систем с уплотненной технологий на японских предприятиях наиболее эффективной формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка, и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения уровня общего образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочего-универсала. План профессиональной подготовки на участке завода Toyota показан на рис. 8.1 [87].

Рис. 8.1. План подготовки рабочих на производственном участке Toyota

На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны обслуживания), которые изменяются в связи с изменением длительности такта потока на данной линии, поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для данного участка – от 2 часов до смены, при этом ежедневный график ротации по рабочим местам мастер уточняет, согласуя его с состоянием здоровья работников и планом их обучения.

Обучающую функцию выполняют и японские кружки качества, притом что их значение гораздо более многообразно:

• творческий по своей сути труд в кружке качества стимулирует активность, снижает утомляемость работников, повышает интерес к работе;

• постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в кружке повышают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков;

• атмосфера доброжелательности в кружках качества, внимания к человеку развивает чувство коллективизма, способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности, формирует имидж фирмы как гуманной организации;

• успешное решение проблем в кружках способствует улучшению конечных результатов деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного достоинства членов кружка;

• кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников.

Все это вместе определяет положительную мотивацию работников к труду и стремление к постоянному развитию, повышению уровня профессионализма [88].

В условиях узкой специализации, характерной для систем массового производства, работник наращивал мастерство в овладении одним станком, одной единицей оборудования, вписанной в технологическую линию и не изменяющуюся годами. При этом на соседнем предприятии стоял и работал аналогичный станок, и это создавало достаточно легкие условия для перемены места работы. Контекстуальные навыки, т. е. навыки, приобретаемые и уместные только в контексте, в среде данного предприятия, были, в основном, социального характера, связанные с общением в данном коллективе с коллегами по работе.

В составе профессионализма японского рабочего, в условиях экономичного производства, наибольшую долю составляют именно контекстуальные навыки. Действительно, постоянно совершенствуя рабочую среду, работники довольно быстро превращают купленное на рынке стандартное оборудование в уникальное – за счет новых, ими изобретенных схем подачи заготовок, инструмента, навесных орудий, оригинальных сочетаний оборудования в технологических цепочках. На другом предприятии другие, но не менее креативные работники, из аналогичного стандартного оборудования также делают уникальное, но не подобное тому, что на соседнем заводе. В результате переход на другой завод связан с потерей этих контекстуальных навыков, а вместе с ними и статуса профессионала. Да и предприятие не заинтересовано отпускать опытного работника, потому что на его место придет новичок, которого еще долго надо превращать в истинного профессионала. Так возникает взаимная заинтересованность и экономическое обоснование системы пожизненного найма. Образно это можно отразить так, как показано на рис. 8.2 и 8.3.

Рис. 8.2. Структура профессионализма в условиях узкой специализации (системы с вертикальными коммуникациями (mass production))

Рис. 8.3. Структура профессионализма в условиях широкой специализации и постоянного развития (системы с горизонтальными коммуникациями (lean productnon))

Полезно использовать отечественный опыт функционирования систем кадрового резерва и работы с молодыми работниками.

Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва [89].

Численный и должностной состав резерва определяется кадровыми службами предприятия совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой предприятия и общественными организациями.

Практика проведения данной работы на предприятиях показывает, что целесообразно планировать формирование кадрового резерва на пятилетку и по годам.