Неверный старт . Часто руководство, учитывая характер и масштаб перемен, связанных с бизнес‑преобразованиями, старается подготовить для новых процессов инфраструктуру и все необходимое, прежде чем переходить к внедрению самих процессов. Однако серьезная работа по планированию приводит к плачевным результатам, поскольку преобразования долго не запускаются и сотрудники начинают воспринимать их как еще одну бюрократическую процедуру. Генерал Джордж Паттон когда‑то сказал, что «хороший план, используемый сегодня, лучше, чем отличный план, который появится только завтра». Бизнес‑процессы должны быстро дать ощутимые результаты и стать основанием для дальнейшей работы в этом направлении. Не поддавайтесь искушению сделать все и сразу, иначе вам потребуется слишком много времени для получения первых результатов. Лучше начать с малого и показать реальную выгоду от бизнес‑процессов, что обеспечит им поддержку в долгосрочном периоде.

Использование старых показателей эффективности . Ваша компания использовала определенный набор показателей эффективности в течение нескольких лет. Многие сотрудники по какой‑то причине – чаще всего потому, что их зарплата и премия привязаны к этим показателям, – не хотят с ними расставаться и еще сильнее не хотят использовать новые показатели эффективности. Однако старые показатели не дадут вам тех сведений, которые необходимы для реализации бизнес‑процессов. Система показателей эффективности похожа на свод законов: новые статьи добавляются, а старые остаются на месте, хотя они уже никому не нужны. Однако при внедрении процессов старые методы должны уступить дорогу новым. От показателей эффективности напрямую зависит поведение работников, и оставлять прежние показатели в действии – все равно что поощрять старые методы работы.

Готовность к неудачам . На пути преобразований неизбежны ошибки и падения. Но нельзя останавливать движение из‑за неудач. На ошибках учатся. И лучше совершить и исправить свои ошибки на раннем этапе, когда они еще не обходятся слишком дорого.

Совместная работа . Процессный подход не просто поощряет, он требует, чтобы его участники тесно сотрудничали. Вы попросите людей оставить привычную работу и выйти за привычные рамки, и, разумеется, появятся такие, кому это не понравится. Если хорошие работники говорят вам, что скорее уволятся, чем примут новые методы работы, не пытайтесь их остановить. Эти люди хорошо трудились в прежней системе, но новый порядок вряд ли им подходит. Либо они разрушат процесс, либо процесс разрушит их. При переходе к бизнес‑процессам от вас потребуется не только умение убеждать и уговаривать, но и готовность убрать с пути всех, кто вам мешает, не обращая внимания на личные симпатии. Лидер должен быть на одну треть мыслителем, на одну треть оратором и на одну треть – мясником. Как сказал когда‑то Аль Капоне, «с помощью пистолета и доброго слова можно добиться значительно большего, чем с помощью одного только доброго слова».

В середине 1990‑х компания Tetra Pak испытывала большие трудности. В течение нескольких лет она показывала небывалые темпы роста. Она первой стала производить оборудование для изготовления стерильной упаковки. Продажи Tetra Pak взмыли вверх, когда менеджеры предприятий, выпускающих напитки и молочную продукцию, узнали о том, что в новой упаковке продукты могут оставаться свежими и без заморозки. Подобно многим другим быстрорастущим компаниям, работа в Tetra Pak была организована не самым лучшим образом. Руководству просто не хватало времени, чтобы навести порядок и все четко организовать, ведь в первую очередь нужно было удовлетворить высокий спрос. Однако настал момент, когда рост замедлился и в отрасли появились конкуренты. Надо было что‑то делать.

Признаки плохой организации дел в компании можно было найти повсюду. Клиенты, которые когда‑то радовались тому, что служащие Tetra Pak принимали их заказ, теперь стали более разборчивыми. Сотрудники отдела продаж порой склоняли покупателей к заказу, обещая произвести оборудование, изготавливающее упаковку немыслимой формы, но на самом деле разработать такое было просто невозможно. Клиенты требовали получения упаковочных материалов через две недели, а компания могла выполнить заказ только через полтора месяца. Покупателям хотелось решать все вопросы с одним человеком, но у Tetra Pak было слишком много самостоятельных отделов, чтобы обеспечить такую возможность.

Книга «Реинжиниринг корпорации» вышла несколькими годами ранее, и тема перестройки бизнес‑процессов активно обсуждалась в обществе. Многие члены руководства головного подразделения Tetra Pak считали, что процессный подход будет полезен для их предприятия, поэтому в компании не раз предпринимались попытки перестроить то один, то другой участок производства. Однако никто не пытался скоординировать эти действия, к тому же новые процессы не охватывали все подразделения и участки предприятия, т. е. не были сквозными. Через некоторое время выяснилось, что эти проекты не дают результатов, и работу в этом направлении прекратили.

В 2000 г. для обеспечения контроля над производственным процессом в Tetra Pak была развернута компьютерная система планирования ресурсов (SAP). Руководство предприятия пообещало одновременно с внедрением новой системы провести реинжиниринг всех бизнес‑процессов. Две попытки ни к чему не привели, поскольку не хватило ресурсов, но для третьей выделили значительные финансовые средства, нашли людей и консультантов, и в итоге у компании появились первые успехи. В течение нескольких лет этот проект привлекал к себе большое внимание, но, поскольку в нем использовалось множество различных теорий и методологий, в 2003 г. движение опять замедлилось. Однако семена уже дали первые всходы.

Американское подразделение Tetra Pak находится вдали от крупнейших потребителей компании, однако процессный подход продемонстрировал первые успехи именно здесь и в основном благодаря Йохану Ребе. Йохан, возможно, был единственным выпускником Вирджинского университета, которому довелось служить в чине капитана в шведской армии. Он родился в Швеции, но провел свою юность в Индонезии, где его отец работал представителем компании Volvo. Высшее образование Йохан получил в США, а после этого отдал свой долг родине, отслужив в шведской армии. После армии Йохан получил работу в Tetra Pak, а в 1999 г. его назначили начальником отдела по обслуживанию клиентов. Это произошло как раз в то время, когда клиенты стали все чаще проявлять недовольство сервисом компании. Заваленный жалобами от покупателей, Йохан, по совету своего друга, изучил методы преобразований на основе сквозных процессов. Он тут же сообразил, что процесс выполнения заказов нужно переделать так, чтобы его вел один человек. Йохан видел это так: один работник обсуждает с покупателями особенности будущего оборудования, проверяет, возможно ли изготовить его и будет ли оно отвечать всем предъявляемым требованиям, оформляет заказ, составляет график производства, решает вопросы по срокам доставки, следит за установкой оборудования на заводе покупателя и, наконец, выписывает счет к оплате.