Кроме того, в руководстве корпорации и в управленческом персонале «Шевроле», очень многие были настроены против каких бы то ни было изменений в самих основах организационной системы управления отделением. Издавна свойственная «Дженерал моторс» ошибка заключается в том, что, поскольку корпорация продает больше легковых машин и грузовиков, получает больший объем прибыли, чем любая другая фирма в мире, ее методы управления предприятием являются единственно правильными. В «Шевроле» такое ошибочное представление воплощалось в теории о том, что, коль скоро «Шевроле» – это марка номер один в американской автомобильной индустрии, неразумно подвергать сомнению уже подтвержденную жизнью формулу успеха отделения.

Эта болезнь свойственна ряду предприятий. Она распространена также в профессиональном спорте, где руководство команды, состоящей из уже великовозрастных игроков, но все еще выигрывающей, зачастую не стремится вводить в ее состав способную молодежь. Само собой разумеется, что в результате наступает момент, когда победное шествие такой команды приостанавливается, так как ее игроки уже слишком стары, чтобы успешно состязаться с молодыми командами. Ее руководству приходится потратить несколько лет на обновление состава команды и подготовку более молодых игроков на смену старым. «Шевроле» во многих отношениях оказалось именно в таком положении. Оно все еще занимало первое место в отрасли и на этом основании считалось победителем.

Однако его падение с вершины уже началось. Процесс его возрождения окажется медленным, трудным, а быть может, невозможным, если не принять безотлагательные меры.

Главную ставку следовало сделать на коренные изменения. Перестройка структуры руководства отделением и создание новой, всеохватывающей системы контроля должны были обеспечить нас организационной формой и действенными инструментами, необходимыми для надлежащего управления предприятием. Однако одновременно следовало также быстро повернуть вспять наметившуюся тенденцию к. снижению прибылей и сокращению на рынке доли «Шевроле» путем увеличения объема продаж, повышения качественных характеристик наших легковых и грузовых машин, роста эффективности системы сбыта нашей продукции и разработки новаторских программ снижения себестоимости и создания новых источников дохода. Чтобы сохранить рентабельность «Шевроле» в 70-х годах, нужно было действовать быстро и комплексно. Мы не могли позволить себе роскошь осуществлять новые программы поочередно, сначала ввести одну и проследить, насколько она эффективна, а затем только переходить к следующей и т. д. Мы вынуждены были решать все проблемы одновременно и при этом твердо верить, что поступаем правильно.

Организация

Перед всеми восемью крупными управлениями отделения и их многочисленными отделами стояли острые организационные проблемы, одни весьма сложные, другие Относительно простые.

Одной из самых крупных и вместе с тем самых простых была проблема управления производственными предприятиями. Оно было слишком многоярусным. Между директором завода и мною существовало не меньше пяти административных ступеней. Директор завода подчинялся управляющему группой заводов в данном городе, этот управляющий подчинялся соответствующему региональному администратору, который подчинялся управляющему всеми заводами, который в свою очередь подчинялся генеральному директору по производству, а тот подчинялся управляющему всеми производственными операциями, который, наконец, подчинялся уже мне – генеральному управляющему отделением. В результате директор завода по изготовлению коробок передач и осей, расположенного на восточной окраине Детройта, то есть лишь в нескольких милях от моего офиса, в этой громоздкой системе административной подчиненности оказывался от меня на расстоянии чуть ли не нескольких световых лет. На пути принятия какого-либо решения по заводу между его директором и мною существовало пять инстанций.

Руководил перестройкой организационной структуры управления производством Джим Маклернон, один из самых способных администраторов, каких я только знал. Теперь он президент «Фольксваген оф Америка»[28]. Я привел его из штаба «Дженерал моторс», где он возглавлял отдел опытного производства. С приходом Маклернона мы перевели нескольких администраторов управления производственными предприятиями на другие должности либо в самом управлении, либо в другие подразделения корпорации, разумеется, по согласованию с 14-м этажом. Открывшиеся в результате этих передвижек некоторые вакансии были заполнены известными мне талантливыми работниками вроде Боба Макки, ставшего в отделении директором «по надежности» (по контролю за качеством), другие же вычеркнуты из штатного расписания.

В управлении производственными предприятиями, как и во многих других подразделениях «Шевроле», проводимой нами реорганизации способствовал уход на пенсию ряда администраторов, достигших действовавшего в то время предельного возраста службы – 65 лет. Именно это позволило нам целиком ликвидировать одну управленческую ступень-должность управляющего городской группы заводов. Вакансии на эту должность, освободившиеся в связи с уходом управляющих на пенсию, не заполнялись, а в нескольких таких точках, где администраторы еще не достигли пенсионного возраста, мы закрыли их лишь после того, как выдвинули занимавших там эту должность на смену ушедшим на пенсию региональным управляющим заводами.

В течение двух лет мы ликвидировали в управлении производственными операциями три административных ступени – управляющих городскими группами заводов, управляющих всеми предприятиями и управляющего всеми производственными операциями отделения. Это сократило цепочку связи и – в сочетании с моим стремлением спустить процесс принятия решений до возможно более низкого уровня – возложило на каждую ступень управления четко и ясно определенную для нее долю ответственности.

В гигантском управлении по сбыту, как показалось вначале, никакой организационной проблемы не существовало. Сбытовые операции были поделены между 47 зональными конторами, поддерживавшими повседневный контакт с дилерами, общая численность которых у «Шевроле» превышала 6 тысяч. Соответствующие группы зональных администраторов по сбыту подчинялись одному из девяти региональных администраторов, которые подчинялись помощникам генерального директора по сбыту, а последние, естественно,- генеральному директору. Казалось, что эта система эффективно обеспечивает тесную и непосредственную связь с громадной массой дилеров. Однако скорость продвижения информации между зональными конторами и штабом отделения была почти черепашьей. Сведения о положении на местах достигали Детройта с большим запозданием, а наши указания столь же медленно двигались в обратном направлении – в зональные конторы и непосредственно к дилерам. Все это порождало многочисленные последствия, как правило отрицательные. Если, скажем, в северо-западных районах США резко повышался спрос на компактные автомобили, мы зачастую лишь с запозданием могли получить подробную и точную Информацию об этом внезапном буме.

Самым чудовищным оказался аппарат наших девяти региональных сбытовых контор. Каждая из них с годами разрослась до того, что численность ее персонала сравнялась с численностью сотрудников центрального сбытового аппарата в Детройте. Региональные конторы превратились в мини-империи. В отличие от остальных автомобильных отделений «Дженерал моторс», где региональные конторы служили проводником информации в двух направлениях – с мест в центр и из центра