на места,- конторы «Шевроле» сами создавали информацию. Они накапливали, сопоставляли и интерпретировали информацию из Детройта для сотрудников на мостах и, наоборот, информацию с мест для Детройта. Естественно, что при этом возникло отставание нашей реакции на события, происходящие на местах. Такая практика, разумеется, привела к образованию у региональных администраторов громадного аппарата. Они располагали собственными директорами по маркетингу, снабжению, техническому обслуживанию, а также большим штатом помощников и конторских служащих.

Изучая эту проблему, я натолкнулся на доклад, подготовленный для Эда Коула его аппаратом, когда он руководил отделением «Шевроле» в 1956-1961 гг. Доклад содержал рекомендации относительно резкого сокращения персонала и полномочий региональных сбытовых контор с целью сделать сбытовые операции более экономичными и эффективными. Следовательно, эта проблема не была для «Шевроле» новой. Она, очевидно, возникла в тот период, когда отделение управлялось почти независимо от центрального руководства корпорации. А по мере разрастания предприятия усугублялась и проблема.

Я пришел к заключению, что если доклад Коула сочли несвоевременным в 50-х годах, то уж в 1969 г. его рекомендации окажутся как раз кстати. И мы приступили к сокращению аппарата региональных сбытовых контор. Наши меры встретили большое сопротивление со стороны регионов. Это можно было понять. Никому не нравится наступление на его позиции внутри организации даже при условии, что будет доказано благотворное воздействие этой меры на состояние предприятия. В сбытовом аппарате существовало, кроме того, тайное подозрение, что я осуществляю революционные перемены и сплошную чистку административного персонала. Такое подозрение не имело ничего общего с действительностью, но убедить людей в обратном я был не в силах.

Сбытовой персонал «Шевроле» представлял собой организацию тщеславную и горделивую. С самого своего основания она сочла себя автономным предприятием внутри предприятия, «государством в государстве». При прежних управляющих сбытовому персоналу был предоставлен карт-бланш на ведение сбытовых и маркетинговых операций отделения, а генеральный управляющий почти или вовсе не вмешивался в его деятельность. Как бы это ни выглядело невероятным, но дело обстояло именно так. Не прошло и месяца после моего прихода на пост главы отделения, как я уже вступил в конфликт с надменной и властной позицией сбытовиков. Столкновение началось, когда я проявил живой интерес к сбытовым и маркетинговым программам отделения, поскольку во время моего руководства отделением «Понтиак» я обратил внимание на то, что реклама и маркетинг «Шевроле» наихудшие в отрасли. Зная это, я вскоре после прихода в «Шевроле» попросил генерального директора по сбыту Ли Мэйса показать мне программу рекламной кампании и план маркетинга для модели 1970 года. «В любой момент»,- ответил он. Но за этим ничего не последовало.

Наконец, в середине марта, после нескольких безрезультатных попыток получить программу, я позвонил Мэйсу и сказал: «Мне нужно срочно ознакомиться с программой. Давайте назначим время».

«Я тотчас же явлюсь к вам»,-ответил он.

Кабинет Мэйса находился на втором этаже почти надо мной, и примерно через минуту он уже сидел у моего стола и распространялся на тему о том, как он рад, что я оказался в отделении «Шевроле», и как он отлично понимает, что мы с ним хорошо сработаемся. Но всю речь он заключил внезапным ударом: рекламная деятельность и маркетинг отделения «Шевроле» – это, мол, не мое дело. Его заявление было лишено всякой доказательности, оно просто констатировало само собою разумеющийся факт. Мэйс – усердный администратор, но все же джентльмен. Тем не менее он заявил: «Рош поручил мне эту работу и сказал, что абсолютно никто в нее вмешиваться не будет». Я был изумлен. Это было равносильно тому, если бы на требование генерала, командующего войском, показать ему план сражения подчиненный офицер ответил бы: «Это не ваше дело, но, коль пожелаете, можете принять участие в сражении». Я попросил Мэйса повторить только что им сказанное, и он слово в слово все повторил.

«Ну, если Рош вам так сказал,- ответил я,- тогда нам придется разговаривать с ним, чтобы навести в этом деле порядок». Не было возможности надлежащим образом руководить отделением «Шевроле», не обладая полным контролем над всеми участками его деятельности, особенно над такими решающими, как сбыт и маркетинг.

Мэйс ушел, и я позвонил Кайесу, изложив ему содержание состоявшейся в моем кабинете беседы. «Я хочу,- сказал я,- чтобы мы с вами вместе встретились с Рощем».

«Давайте я сам все это улажу, – ответил Кайес. – Я вам перезвоню».

Однако больше по этому вопросу он со мною ни разу не заговорил. Но две недели спустя, в начале апреля, 14-й этаж объявил, что Ли Мэйс выдвигается на пост руководителя отделения «Бьюик». После весьма длительных пререканий я получил в качестве генерального директора по сбыту того, кого я хотел, а именно Боба Ланда, который раньше работал в отделении;помощником генерального директора по сбыту и был хорошо знаком с операциями «Шевроле». Он хорошо разбирался в проблемах, с которыми мы столкнулись со сбытовым персоналом, и больше понимал необходимость перемен. Мы с ним приступили к реорганизации сбытового аппарата и уменьшению размеров региональных контор. Нам пришлось вести упорную борьбу, так как на каждом шагу мы встречали сопротивление с мест. Реорганизация так и не была полностью завершена. Когда я ушел из отделения, региональные конторы, по моему мнению, были все еще слишком велики. И все же нам удалось отладить процесс связей между низовыми подразделениями «Шевроле» и его центром в Детройте. В результате контакты между ними оказались более тесными и быстрыми.

Самым, хаотичным и неэффективным управлением в «Шевроле» был его инженерно-конструкторский аппарат. Структура этого аппарата не изменилась ни на йоту с тех пор, как отделение производило одну серию легковых автомобилей и несколько видов грузовиков. Имея дело в 1969 г. с гораздо более сложным предприятием, инженерно-конструкторский персонал просто не в состоянии был справиться со своими обязанностями.

Административная структура этого управления была очень проста. Один отдел конструировал кузова легковых автомобилей, другой – шасси, узлы и детали, а третий выполнял обе эти функции для грузовиков. Руководитель инженерно-конструкторского персонала был чем-то вроде главного конструктора легковых и грузовых машин «Шевроле». Путаница усиливалась но мере того, как «Шевроле» переходило от выпуска одной серии к выпуску пяти серий с тремя или четырьмя моделями в каждой серии. Так же разрослось и производство грузовиков. Попытки справиться с таким объемом работ привели к организационному кошмару. По мере увеличения количества видов готовой продукции к имеющейся структуре конструкторского, управления добавляли новые отделы,